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万科的后千亿悬疑
《地产》 本刊记者 孙洪刚

2010年12月的千亿版万科和11月的万科并无不同。但抬眼未来,千亿后的万科和千亿前的万科或许必然有所不同。

1000亿,是个结果,也是个问题。当万科成为自己也未曾目睹的庞大企业,在欣喜之余,亦将无可回避地面对自己的千亿后时代。万科已经是一部传奇剧,但它的续集剧情仍是悬疑。

增长:没有计划的“计划”?

万科1000亿后如何成长?这甚至一度成了一些房地产公司私下打听的重要信息。而万科总裁郁亮在北京接受采访时一直强调“我们没有计划”。

万科可能确实没有规划年度的具体销售数额,但即使如此,人们也在按照近几年万科的增长率来推测其未来成长。甚至,按照万科高速发展年份60%-70%的复合增长率来计算,出现了最激进的版本是“2013年达到3000亿”。

“3000亿的说法不管准不准确,至少反映了一个逻辑,它核心的支撑其实是三四线城市的兴起,就是万科选择了一个正确的模式,自己企业的性能比较良好,面临的机遇是三四线城市正好处于住宅最活跃的阶段,城市化率的变化也支撑这一点。”高通智库总经理张宏说。

“不能仅从2002年开始算复合增长率,而要从2006-2007年开始算。比如保利、恒大,规模在50亿—300亿之间的时候,只要有充足的资源和合理的外部环境,翻倍的增长都是可以实现的。但是到了1000亿,难度就会很大。”正略钧策副总经理郝炬说,看万科的增长,要在房价上涨的背景下看,“万科2006-2010年销售额不断增长,2007-2010年4年销售额基本上翻了一倍,但它的面积从2007年到现在只增长了1.5倍。原因是其间经历了两次大好时机。一个是 2007年,一个是2009年下半年到2010年,都是房价快速上涨的时期。我们很难预计未来3-4年内是否还有这样价格飞涨的机会。”

“在价格稳定增长的情况下,你要达到2000亿,那你的面积要达到1800万平米。可以估算,从600万平米到今年900万平米,4年时间翻了1.5倍。如果未来4年之内要再翻一番,意味着你的规模还要再翻一番,所以会有一定难度。”

万科董事长王石对万科的增长也有个有趣的推算,他在最近的一场论坛上表示,万科以往20年的复合增长率都在35%以上。预计未来4年,按20%复合增长率推算,到2014年万科的营业收入恰好超过2000亿元,如果按25%计算就是2400亿元。而在未来10年,即延长到2020年,假定复合增长率从25%降到10%,万科的销售额将超3000亿元。

在记者问郁亮现在有什么烦恼时,郁亮说自己的烦恼也是“千亿往上走这件事情,20%的增长200亿,50%的增长500亿,规模越大压力越大。”但是,宣称并无计划的郁亮在2010年12月18日在杭州接受媒体采访时,也说出了自己的目标:“第二个1000亿什么时候实现?我们说2014年,我们按照这个去努力。”

目前,万科已经进入40多个城市,它的下一轮增长点是哪里?一线、二三线乃至四线,何处可以为万科提供足够的发展空间。这也是观察万科未来发展节奏的重要视点。下一步增长需要考虑的是对现有城市进行“深挖”,像龙湖一样多产品拓展,还是进入更多新的区域,抑或是反头杀回上海北京,这是个问题。

郝炬认为,从这方面看,要需要充分考虑到现实的难度。“如果往一线城市走,对于实现万科的增长目标是有利的。最近万科在北京也拿了两块地,但是下一步,一线城市是否还能够有大量的此类机会?我觉得难度比较大。二线城市中,它已经处于比较领先的位置,在这个基础上再扩大市场份额,也不容易。”

“现在万科是以进入新城市为主,再往下走,意味着要进入一个市场容量不大、单价比二三线城市要低的市场,那么扩张就不会那么快了。”郝炬说,“在一个一线城市做一个项目,相当于二线城市做2-3个项目,在三四线城市做4-6个项目。市场空间会越来越小,就需要更多的储备。也会带来更大的管理难度。”

万科未来发展战略的另一个视点是,2009年万科宣称将从“规模速度型”的增长转向“质量效益型”的增长,这是否会减慢其增长速度?

杜丽虹博士认为,经过千亿以后,万科可能会从偏重扩张,转移到偏重效益上来。但是很多的观察人士认为,万科继续扩张的势头并不会减弱。基于万科对房地产行业获得高利润的现象是不可持续的判断,在当前的发展机遇下,寻求更大的规模和市场份额,仍会是万科的主导思路。

转型:向左转,向右转?

事实证明,万科转型商业地产的说法,只是2010年的一场误会。

由于万科着手部分商业物业,并有进军CBD这样的特殊事件,在很多开发商跟风做商业地产的2010年,媒体也曾经跟风地将其解读为“万科要转型做商业地产”。

“其实我们没有战略转型。”郁亮直截了当地回应澄清了这个长久的传闻,“万科是为了做好住宅而做商业,而不是为了商业本身,这是跟万达最主要的区别。”

万科做商业,与其说是主动的转型,不如说是被动而为。“万科做商业,是因为二三线城市拿的都是城市综合体的地,在规划的时候就有商业。目前大部分商业他都会卖掉,总体上追求高周转的目标没变。”熟悉万科运作的杜丽虹博士说。

据相关人士透露,对于这些被动得到的商业地产,万科一直很头痛,也很纠结。 “他们在商业上想了各种各样的办法,包括单独卖、招商业经营公司、招租等办法都想过。虽然万科的商业地产运作并不低于行业平均水平,但他们对这个事一直很痛苦。”世联地产华东区总经理王正宇说,“万科的主流仍然还是住宅,并没有一个策略性的转型迹象。”

“万科这些城市综合体的商业的部分,以后分离出来的可能性比较大,可能会单独由一个公司或者地产基金来做。”杜丽虹认为,因为综合体里面出租型物业是鸡肋,如果卖掉肯定保障不了租户品质,不卖的话就会出现2008年富力那样的资金链紧张。“这个应该是要剥离出来给长期投资人来做的。”

“获得更稳定的现金流”是外界猜测万科转商的一个理由。事实上,财务方面一向稳健的万科,对未来的财务风险并不担心,这方面的考虑远未成为驱动其转型的动力。而且,万科也相信自己在需要时候可以自如地转型。

“如果说未来融资工具经营的环境有改变的话,以万科这么大体量转变也比较容易,首先我们掌握一些东西,做一些尝试。”郁亮说为此,万科为商业地产开辟了几个“特区”。“我们对领先型公司、特区级的北京、上海、深圳这样的公司,创新方面不受限制。”郁亮说。

万科的企业战略一直清晰,对大势的研判更是超出了绝大部分公司。虽然万科已经开始向商业转型的传言已被澄清,但是如果说万科对自己的未来没有任何想法,恐怕无人相信。唯一的原因或许是“时机未到”。

“万科这样的公司,发展是看10年的。”杜丽虹博士说。万科看清了当前的大势。在当前住宅需求仍为主流的情况下,万科会坚持它原来以住宅为主,快速开发的路线“,但是未来随着城市化进程加快,到了一定节点,商业地产将成为主要增长部分,”届时万科肯定会转型。“

关于转型,王石的表态是,“在未来10年,万科面临着两个转型:一个是如何从传统的营销向技术科研转;第二是如何从建房卖房向服务型转,无论从技术上转,还是服务上转,有一点是非常明确的:以消费者为导向。”

郁亮则说,“上千亿之后,你要怎样定位经营模式?公司越大,受行业波动的影响越大,应该去找波动最小的业务:一个是做投资者,一个是走战略纵深,去二、三线城市泡沫小的地方。另外,市场反应要快,价格该调整的调整。”

对此,世联地产王正宇说,万科是一个有追求的公司,做低碳科技的万科,绿色的万科,可能是下一步会走的路线。“但是最终,我觉得他会变为一个服务的万科。所有的企业发展的基石就是为客户利益服务。”

“万科在2014年之前不做战略调整是不可能的。”郝炬说,“是不是做商业?是否会像中粮华润搞一个大悦城、万象城,做区域副中心?以万科现在的规模,关键在于在转型过程中实现风险控制和资金平衡的问题。这个很难。”

郝炬指出,万科未来转型提出的另一条可能的路径是:万科将自己金融化。

“地产开发商现在是整合商,整合资金和产业服务单位。那么,为什么不能变身为投资者,或者变为以自己为核心的金融服务商?到了万科这样一个规模,有很多东西不见得一定要自己亲手来做,可以通过外延式的收购来增长,比如收购企业、团队、项目等。”

“万科现在具备定义客户市场的能力,主要是它在中间的周转和把控能力强。但房地产业价值最高的是两段:前期的投资服务和后期的运营服务。”郝炬说。后期的运营服务主要指商业地产,如果万科不向后期的商业物业转型,那么把控上游,成为房地产业的投资者,则成为逻辑上的必然。

“万科是完全具备这个条件的。”郝炬说,“现在万科做了很多类似这个的工作,这些年万科拿项目是有很多合作开发,这也是一种方式。所以万科可以做一些布局,唯一的阻碍可能只是国内产业基金法案、REITS的法律基础等不是很完备。”

动力:榜样的力量?

1000亿这个数字,让万科达到了一个自己也未曾目睹过的规模。郁亮坦承“我们没见过千亿以后的公司怎么样,我们没有做过这么大的公司”。

但是,万科关于千亿以后的准备早已未雨绸缪。2007年,万科开始着手搭建一个“后千亿级平台”。当时预计用7年时间来完成这个平台的搭建。因为在万科眼中“1000亿的实现,只是时间问题”。只是没有想到,7年刚刚过去一半,万科就开始正式面临“后千亿”的问题。

郁亮说,现在最迫切的问题是“人数不够”。“我们没有做过这么大的公司,需要引进一批有经验的人。”但是郁亮也指出,实现千亿的过程可以靠人海战术来完成,但在千亿之后,郁亮说:“光靠人才是不够的,要靠战略。”

“万科最突出的一点就是管理能力包括他的管理架构是比较好的,现在是三级管理,从人才的储备方面,明显强于很多企业。项目和城市数量的阶段性增加,如果不是特别大的量的变化,它目前的管理是能够支撑其扩张体系的。”高通智库总经理张宏说。

“公司大了之后,只有一个总部对接一线分公司已经不够了。”郁亮说。万科在总部和分公司之间设置了区域分部,共分珠三角、长三角、环渤海和中西部四个区域。区域分部被赋予了一定的独立性,承担一部分以前总部负责的职能,例如拿地、新城市拓展、区域开发的产品结构,以及区域内部的人事权等。区域管理的事务总部不参与,总部管理的事务区域不插手。同时,将总部的人力资源分派出去20%.但是,这个现有的管理平台,在未来的发展中,仍然有待考验。“万科现在的管控、人才、文化、服务正在摊薄,实际上他的区域公司运作并不是很成功,区域公司在中间层,实施过程中不管是决策权力的下放还是对于一线市场的了解,都处于一个比较尴尬的地步。现在万科更多地还是对于城市公司的管理。”郝炬说。

万科另一个值得关注的问题是规模扩大带来的创新能力的降低。“这几年万科的销售、物业服务、产品各方面的创新力在降低。在行业中作为龙头老大,引领的方向在哪里?”郝炬说。

“现在船已经做得很大了,标准化已经很强了。但它有很多产品的特点越来越淡化,只变成标准化的施工了。它现在变成一个合理运营、具备风险抵御能力、进行自我优化的机器在往前走。”

万科早期经历过君万之争,君安系要以小股东身份发起董事会,所以它现在的股权非常分散,“华润是大股东,既可以提供资金、品牌、政治风险的支持,但是在实际管理中参与的并不多,这是一个很好的设计。”郝炬说。但是,在采访中,不止一个采访对象谈道,像万科这种以职业经理人为主导的特殊企业,未来的发展动力来源从何而来的问题。

2010年10月25日,在时隔4年之后,万科再次推出了2010年股票期权激励草案。外界认为,这个方案让增长模式更注重收益率的问题外,也是解决未来企业增长动力问题的尝试。

“房地产近几年收益很高,一个职业经理人如果只拿佣金和奖金,跟行业的收益是有落差的。没有股权激励,对企业的冲击是比较大的。”张宏说。

虽然万科的股权激励方案条件相对苛刻,受益并不突出,但是在众多房企皆无动作的情况下,这个方案的推出还是令人印象深刻。

万科在不同的时期,都会给自己寻找不同的学习榜样。比如索尼,比如美国帕尔迪公司。这些标杆在提供具体运作经验的同时,无疑也是为万科提供未来赶超动力的来源之一。美国金融危机让帕尔迪这个标杆的力量减弱,汇丰银行成为万科频频提起的一个新的标杆。

“万科未来的挑战是,一个可以全面学习的标杆没有了。但标杆还是有很多。汇丰银行是万科新的一个标杆。”郁亮说,“汇丰银行一百多年来屡次经历战争和金融危机,现在已成为全球主要银行,跟一代代领导人的努力、股东结构、选拔机制各方面都有关系,他们在股东治理公司方面,在股东关系协调方面是典型的管理驱动的公司。”他表示,“我们行业的波动、调整跟他们相比那是微乎其微的。汇丰银行能够成功,主要在于顺势而变,适应变化,这点很重要。”

在创新方面,“万科现在在行业当中最大的引领是绿色建筑和住宅产业化,并且推进精装房。”郝炬说。在2010年夏天,《地产》记者提出深入了解万科的住宅产业化进程时,万科有关人士曾经坦承,万科的住宅产业化目前是“只做不说”。事实上,万科的住宅产业化一直处于推进和加速状态。

“我知道的几个项目它一直在坚持,而且在逐渐增加部品化的因素。现在它还是一直在推进。万科现在还在坚持精装修,一个房屋中的某些构件逐渐实行工厂化,”王正宇说,“在日本,最高的部品化住宅能达到85%,现在万科的产品中,部品化率并不相同,据透露,低的大约在15%左右,高的部品化率能够达到30%-40%.”

“万科的销售额没有计划,但工业化有计划。今年我们有100万平方米面积做工业化,明年计划200万平方米,提高一倍。”郁亮说,“万科在住宅工业化方面投入很大,不过现在我越来越看到曙光了。”

万科的住宅产业化,将有效解决万科的千亿后的管理控制问题。而且,据业界人士测算,住宅产业化如果形成规模化,万科可以获取明显的成本竞争优势。当产业化规模达到一定数量后,可以比现在的产业化建造成本低20%。除了降低污染提高效率外,万科的住宅产业化将在与同行竞争中处于极为有利的地位。

这符合万科将对房地产业向制造业看齐的一贯判断,也将是超越了普通的区域布局和产品竞争的另一个产业竞争空间。

万科的产业创新,伏笔埋在未来的产业革命上,这或许是万科未来的另一动力来源。


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