大约从５年前开始，“品牌房企”和“百亿俱乐部”不约而同地成为媒体的常见词汇。这种同时性很难说是偶然，倒是显现了企业品牌和规模之间的潜在关联：品牌随着产业集中度的提升而成长。或者说，一个在中国发展了20年的行业，已经到了悉心经营品牌，比拼内在综合竞争力的时候了。

进入“断裂-恢复期”

在成熟度高的品牌房企的战略坐标轴上，中国房地产行业的发展分六个阶段：初创期、创新期、调整期（断裂-恢复期）、大道初期、大道中期以及成熟期。如果说已经过去的前两个阶段，即初创期和创新期，是比拼外部资源或单一竞争力的话，那么从调整期开始，则是比拼内在综合竞争力的开始。

粗略地回顾过去，在中国房地产业发展的头10年，也就是“初创期”，诞生了几家“全国性房企”，这些企业成功做大的动力可以概括为“先赋资源驱动”：即一批处于土地市场开放较早、政策灵活地区（比如华南）的企业，机会主义地率先入主房地产行业。由于竞争不充分，只要政策敏锐度高，产品做到“及格”，这些企业即可站稳脚跟。初创期的核心竞争力更主要的来自外部资源的匹配而非“内功”锻造，更谈不上企业品牌以及长期战略规划。

自1990年代中后期开始的第二个10年，是大浪淘沙的“创新期”，企业发展的动力来自于“产品力驱动”。各地小有名气的房企开始在全国市场攻城略地，短兵相接的竞争成了家常便饭，建筑和景观的差异化、个性化创新成为占领各个新兴市场的重要武器。

但这一时期的产业仍然是高度分散的。在很多城市，一个项目公司只要做出了好楼盘，便能够迅速确立口碑，项目品牌价值远远比初生的全国开发商品牌更具有号召力。许多今天的品牌房企，正是因为早期项目，甚至是“处女作”在市场上形成了良好的口碑，该项目的名字于是终堪大用，成为该房企沿用至今、尽人皆知的“大号”。万科、星河湾和龙湖都程度不同地属于此类掌故。这便是产品创新带动公司成长的例证。

经过创新期的大浪淘沙之后，百亿俱乐部一面持续“扩容”，一面调整“队形”，一批擅长产品研发和成本控制的企业脱颖而出，房地产行业开始有了“中国驰名商标”、有了家喻户晓的企业家人物。但由于产业集中度偏低的格局依旧，一场深度调整和剧烈淘汰的“断裂-恢复期”不可避免。

这里需要说明的是，“断裂-恢复期”并非特指2008-2009年的短期波动，在产业集中度提升到一个相对稳定的水平之前，持续的淘汰与整合、市场的震荡上行可能是产业发展的基本特征。

培育内在竞争力

站在“调整期”这一微妙时点，构想企业应对未来之道，毋宁说是需要我们思考应该如何在变局中 “弯道超车”，如何为大道初期的来临做好准备。

品牌房企在制定全国化发展战略之初，一般而言，会首先借鉴国外经验。比如研究新加坡、香港地区、日本、美国和欧洲的房地产产业发展路径。通过研究可以发现，中国房地产市场和欧洲市场比较类似——幅员辽阔、亚文化丰富、经济不均衡且需求多样化。基于此判断，龙湖总结了成为未来领先房企必须具备的特征，并围绕这些特征来“修炼内功”。

第一个特征是拥有大规模高速开发的能力，以应对中国快速发展的城市化、工业化。为了培养这一能力，品牌房企会选择一条与许多公司不同的发展路径：第一步先拓宽产品线，然后再进行地域扩张。

有的品牌企业聚集在大本营式的区域性中心城市花费近10年的时间做过多达两位数的项目，积累了多种产品的开发经验，比较透彻地研究了多种产品的属性、技术、成本等关键运营环节。同时，这种企业也成功抵御了快速扩张的诱惑，力求把产品做透，并在此过程中积累了许多经验和知识，形成了特有的产品线和运营模式。更重要的是，在人力和能力都储备充分的情况下，将经验、知识固化在公司的IT系统中，并以此为基础进行地域复制，再用较短的时间进入较多的城市。

目前来看，这种“磨刀不误砍柴工”的策略在西部、长三角、环渤海三个区域都可以取得预期的成效。未来几年在有组织、有资本支持的新一轮全国化发展阶段，早前练就的“内功”足以继续支持更大规模的高速开发。

第二个特征是能够满足客户多样化的产品需求，开发出适合不同地区亚文化和客户口味的物业。通常来说，客户的需求是丰富多彩的，希望开发商有针对性地进行小批量定制；而开发商希望实现规模效益，实行集中采购，提高操作的便利、安全和可靠性。

解决矛盾的办法是打造“产品库”，对已获市场认可的产品结构和立面分别模块化，通过排列组合来实现更多新的产品方案。产品库可以保证在后台简便易行的前提下，前台呈现出多样化和个性化。产品库的核心是将“柔性制造”的概念引入房地产业。

但在“产品库”的基础上保持持续的改良和创新也是必要的，比如在运用产品库时，坚持“10%创新”原则，即根据不同项目客群的特点，提取相应已有的产品方案再做10%的创造性改良，快速而低成本的衍生出新产品。

第三个特征是良好的集分权体系，能做到分而不乱、管而不死。许多全国性开发商能做到每年300万平米或更大量的多地区交房，这是以强大的管控系统为保障的。管控有效，或者说集分权得当需要有一套高度契合业务流程的IT系统，以保障各级管理者之间的信息对称。

品牌房企的组织运行结构可以以地区公司为主导，集团进行风险、资源、品牌以及投融资的管控。集团和地区之间通过一套“无处不在”的IT系统联接，这套系统不仅处理海量数据，实现高精度的管理和统计，还能够形成决策层面的支持，一方面最大限度地保证决策的快速灵活，贴近消费者；另一方面保证风险、资源的实时管控。此外，基于信息对称环境下的集分权体系不仅是决策效率的保证，也是组织劳动生产率的保证。

第四个特征是在高速扩张中还要保持高水平服务，即在叫座同时还要叫好。有两个口碑指标很重要：一是客户全生命周期的粘度，即客户从买第一套房子开始，哪怕刚大学毕业，买四五十平米的房子，未来只要买房就会再选择同一家企业的产品，从而赢得客户全生命周期的价值；二是客户重复购买及推荐购买率，这一指标越高，也就意味着营销费用，运营及服务成本越低。

若是回溯到更早10年，做百年老店品牌，不过还是房地产企业的“纸面愿景”。而或许再过10年，当产业大道初期来临时，品牌企业可能已成为商学院的“经典案例”。一个硬币总有两面，当下的调整期也正是机遇期，“品牌房企”理想如何照进现实，有赖于内在竞争力的长期修为。