保利争锋

自从2006年上市，保利地产就让人连连拍案惊奇。业界把保利、中海和万科比了又比，纷纷猜测到底谁是下一任王者。中海好比香港资本大潮中成长起来的能工巧匠，万科俨如技巧娴熟的登山运动员，保利则是驾乘装甲不停飞奔的转业军人。

保利地产是一个年轻的上市公司，但它强大的爆发力和成长性让同行望而却步。2002年，保利地产进行股份制改造时，净利润仅有7000万，2009年上半年已超过13亿；2006年刚上市时，与一线房地产开发企业差距还很大，两年后即名列A股地产类上市公司前三甲。

保利地产仿佛一辆由良好区域人脉、强势土地战略、充足资本后盾和中低端住宅产品线共同构筑的铁血战车，通过超大规模与高周转率两个车轮推动其飞速成长。

“2010年，保利地产要聚焦中心城市，在巩固广州、北京、上海、武汉、重庆等中心城市的前提下，向二线中心城市扩张。”保利地产董事会秘书岳勇坚告诉记者。

硬汉保利

保利地产董事长李彬海今年已经60岁了，任期已于2009年2月届满，但他并没有隐退之意。目前，他正在为保利规划下一阶段的发展战略：广州、北京和上海三个一线城市贡献了保利营收的60%，未来，将以二线中心城市为主要突破方向。为此，李彬海提出：“三至五年内再造一个保利。”

李彬海是保利地产的见证人和监护人。1992年9月，时任广州军区技术局后勤部部长的李彬海奉命组建广州保利房地产开发公司。那时候可谓一穷二白，在沙河望星楼部队招待所租一间20平米的屋子当办公室，桌子、椅子都是借来的。过完国庆，李彬海第一个到公司报到，时任广州军区技术局参谋的宋广菊（现保利地产总经理）等其他7名干部陆续报到，这几个都是转业军人。

保利地产刚成立时，没有资金、没有土地，一切从头开始，几个还穿着军装的转业干部就在那间办公室筹划着如何找钱。由于缺乏经验，还一度被人骗过。在开发第一个项目红棉花园的时候，仅工厂搬迁费用就支付了6000万元，导致公司只剩下1000多万元的流动资金。保利地产赶紧找到一些合作伙伴，共同开发另外储备的几块地，才筹到几千万元资金，渡过难关。

到了1995年，保利基本具备了自主进行房地产开发的能力，先后开发保利花园、保利白云山庄、北京保利大厦等项目，完成了原始积累。

2002年，保利为筹备上市完成股份制改造。彼时，保利并不被投资人看好，寻找战略投资者颇费了一番功夫。最终，广东华美集团及其董事长张克强共斥资4900万元，入股保利地产19.69%，成为第二大股东。

2006年7月，保利地产在上海证交所上市，从此以后，保利获得超速增长，上市一年后股价就涨了7倍，而第二大股东张克强，2009年账面持股市值达到75亿元，几年间翻了150倍。

抬头看路，低头看地

首创置业董事长刘晓光曾经这样评价他的同行：“保利很有战略眼光，早在十几年前，就布局30多个城市。当时做得很差，但现在保利已经开始全面爆发。”

李彬海的地产“方法论”是：“抬头看路，在调控中把握机遇；低头看地，加大土地储备力度。” 早在2002年，保利就制定出颇具前瞻性的“十年规划”，确定“以点带面、网状扩散”的战略思路：在珠三角，以广州为核心，辐射佛山、深圳；在环渤海地区，以北京为核心，辐射天津、石家庄、山东、包头；在长三角，以上海为核心，辐射南京、杭州、无锡；在东北，以沈阳为核心，辐射长春、丹东；在西南经济圈，以重庆为核心，辐射成都。在拿地方式上，采取多元化拿地策略，获取低成本土地。

市场机会稍纵即逝。2004年以来，在国家严控土地供给的情况下，保利以其敏锐的市场眼光，加大土地储备力度。到2006年7月上市，土地储备已高达877万平米。

“除了招拍挂之外，保利地产还通过合作开发、收购和概念地产等多种方式获得土地，这为我们节约了地价成本，快速进入全国多个城市。”岳勇坚对记者说。

在早期，依托大股东保利集团，保利地产在多个城市扎稳脚跟。由于保利集团脱胎于总参装备部，在全国各主要城市都有贸易业务，积累了广泛的人脉关系，有的贸易公司旗下还有一些地产项目。保利地产成立之初，就与这些当地的“大佬”合作，共同开发一些项目。

合作开发和收购更是保利的强项。有些土地当地房地产开发公司已和政府签订协议，由于缺乏资金实力，这些公司就与保利合作，双方成立一个联合体，把地块摘下来。

广州保利康桥、林海山庄、丰兴广场、保利麓苑、保利中环、天河天利广场、天河北科贸园、中旅广场、琶洲1501地块，北京保利垄上、西山林语、奥运村乡地块，上海十二橡树庄园，以及南昌、武汉、沈阳等地的一些项目，都是通过收购或合作开发获得。

宋广菊曾公开表示，合作开发的前提是保利要绝对控股，董事长总经理均由保利出任，并且项目总体投资回报率不低于15%.此外，保利地产还通过概念地产、商业地产等方式介入，甚至还进行一级土地开发。琶洲国际广场、佛山南海水城、成都石象湖、北京保利百合都是一二级联动。

“由于商业地产运营方面的优势，保利能够拿到政府出让的优质综合地块。”广州一位不愿具名的开发商告诉记者，早在2002年，保利就通过写字楼项目进驻广州琶洲村，此后通过土地一级开发建设琶洲国际广场；2009年，保利地产再次获得琶洲村城中村改造项目，用当地媒体的话说，保利“已经把整个琶洲包下来了”。

在中海和万科都颇感棘手的北京，保利早期通过两个商业地产项目进驻。此后，保利以收购股权方式取得900亩小汤山低密度住宅地块（今保利垄上项目），开始在北京市场发力。到了2008年，保利北京公司已经以42.1亿元的销售额位居北京住宅销售排行榜榜首。在佛山，由于政府希望保利能带头建设该地区第一个五星级酒店和商业水城，保利就通过概念地产在当地开发了一号公寓项目，并享受优惠地价。

岳勇坚告诉记者，在江西、丹东等地，保利都通过公园、酒店等概念地产进入，并获得一些配套建设用地。“利用不同的概念获得土地，而不是单纯地去举牌，否则就越举越高。”目前，保利已在广州、北京、上海、沈阳、武汉、重庆、深圳、武汉、长沙、天津、青岛等城市拥有土地储备。

正略钧策业管理咨询有限公司合伙人、副总裁郝炬评论说：“中国房地产业最大的风险之一就是资产减值风险，如果只通过招拍挂拿地，一旦未来土地市场波动或者行情不好，就会面临减值压力。一级开发能适度降低土地购置成本，对招拍挂构成风险对冲。”

北京贝塔策略工作室合伙人杜丽虹博士指出：“正因为手中握有大量低价土地，保利地产才能保证高周转率。”保利地产的不少项目，都实现“当年拿地、当年开工、次年销售”。在低成本土地上建设中低端商品房，然后快速销售，快速回款，快速扩大规模，是保利地产突出的成长性优势。

双重杠杆驱动

从1992年8个人、12万元现金开始创业，2002年股份制改造时净资产只有3亿，到2008年净资产157亿、国内综合排名第二的地产上市公司，保利地产用15年的时间树立起中国国有房地产企业的一面旗帜。而其制胜的秘诀，就是高经营杠杆和高资本杠杆的双重结合。

保利地产对资本杠杆的利用可谓达到了极致。保利地产财务负责人表示，在上市前，公司财务杠杆发挥效应可以达到110，2005年负债率高达85%；上市之后，保利地产遵循“产品运营与资本运营相结合”的原则进行扩张。

2006年7月，保利上市募集20多亿元资金，土地储备从上市前的877万平米增加到929万平米，当年末经营活动现金流即为-7.31元/股，现金流缺口达40亿元。

2007年，保利地产公开增发募集资金70亿元，经营性现金流收窄为-0.5元/股。同年7月31日，公司土地储备量增至1007万平米。

2008年市场开始转冷，保利却继续逆市扩张，一边发行43亿元公司债，一边拓展12个新项目，新增土地储备594万平米，平均楼面地价1590元。

在2008年价量齐跌的地产寒冬里，行业利润普降两成，保利却突飞猛进，全年营收大增91%，净利润增长50%，并抛出上市以来最大手笔配送分红方案。

但是，2008年的激进扩张也使保利资产负债率达到70.77%，高达400亿元的存货比年初激增4成，经营性现金流持续为负，毛利润率和净利润率均有所下降。

2009年5月，市场转暖之际，保利再次成功增发78亿，随后斥资近346亿元，在广州、佛山、上海、南京、杭州、北京、天津、沈阳、长春、成都、重庆等11个城市共获取项目16个， 新增总建筑面积近800万平米，平均楼面地价约4150元/平米。

现在保利地产总资产已近800亿元。2009年10月，保利接到恒生指数有限公司的一份正式通知，保利已被纳入恒生A股行业龙头指数，成为该指数的成份股。

“公司在保持主营业务较强盈利能力的基础上，有效利用财务杠杆，实现了较高的净资产收益率，为股东创造了更多价值。”岳勇坚如此评论。

杜丽虹指出：“2005-2007年连续3年，保利资产周转率都维持在1倍以上，成为全国性地产公司中周转最快的企业。高周转赋予公司低谷期更强的抗冲击能力，可支持公司在不进行股权融资的情况下实现年均30%的极限增速。”

保利显然并不满足于此。过去五年保利实际上实现了80%的复合增速，高速增长源自经营上的高周转和公司外部融资。

“就纯粹的负债率来说，保利比万科和中海都要高得多，之所以它现在还处于财务安全底限以内，是因为其周转速度比万科、中海快一倍左右，这使得其能够应对行业低谷的冲击，在低谷中的经营现金流反而会更好。”杜丽虹说。

2008年以来，保利地产适度降低财务杠杆，主要依靠高周转率的经营杠杆来实现增长。适时改善负债结构帮助保利完成上市后规模扩张的惊险一跳。杜丽虹同时指出：“现在保利正在接受考验，是否能够坚持中低端产品定位，而且最好不要涉足太多的商业地产。因为商业地产和高端产品都会拉低公司的周转速度，这样保利的核心优势就会丧失。”

“保利更像一个私企”

曾经有很多人担心，保利的人才配置是否跟得上迅速扩张。对此，岳勇坚将保利的人才战略归纳为区域中心制、扁平化管理和绩效激励。

自2007年起，保利地产开始设置区域管理中心，在珠三角、环渤海、长三角、东北、华中、西南地区各设置不同的区域总部，人力资源和财力资源向区域总部倾斜，实行战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去由总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，但资金、骨干人员仍由总部统一调动。

公司主要业务骨干的收入都与业绩挂钩，各地区总经理之间的收入差距最大可达7、8 倍。对各地公司的考核中，将参照各项经济指标和公司在该地区房企中的排名。保利要求区域公司“三年跻身五强，五年进入三强”。

保利一位员工对记者说：“别看保利是央企，其实它更像一家私企。公司实行军事化管理，每天8：30上班，每个员工都配备一张行军床，午休的时候可以小睡。一个员工要负责的工作，远远超出其他房地产公司同等职位。虽然工资不高，但我们很看重公司提供的平台。”

“新员工在公司锻炼两三年就能独当一面，实现自我价值。未来我们会在公司内部开设一个学校，进行定期轮训，也会去外面招聘一些特别优秀的人才。”岳勇坚说。

在保利地产的成长过程中，保利集团除了提供人脉资源和部分资金支持外，其他方面的扶植并不常见。“保利地产由李彬海一手打造，他牢牢掌�%