当万科内部人员说出“保利今年（销售额）就要超过万科了”这句话的时候，你可以体会到万科人的失落，尽管郁亮等管理高层已经事先做过情感疏导，万科已经摆脱规模依赖，转而追求质量、效益和创新。

赢得竞争对手尊重就能完胜市场。保利从2006年上市之后才全面爆发，年年更上层楼，如今已窥伺王座。这辆由良好区域人脉、强势土地战略、充足资本后盾和中低端住宅产品线共同构筑的铁血战车，难道顺应了中国住宅市场卖方市场、产能制胜的王道？

多年的榜眼退守为探花，但中海拥有无以伦比的盈利能力。在香港资本大潮中磨炼出来，身披国企外衣却没有承蒙母公司祖荫，反倒是一家与万科相比毫不逊色的市场化企业。在第一梯队里面，留有中海的一席之地。

2009年，中国房地产市场从探底解冻逐步走向狂飙，三甲争夺更趋白热化。试问来路，万科、保利和中海的三甲之争将怎样演绎？是否有新面孔加入甚至三者全被刷掉？十年兴衰轮回之后，市场将演绎崭新的故事。

万科下半场

“不进入北京市场前三名，都不好意思交代了，我觉得前三名好像都不足以表达我们的想法。”11月16日，深圳大梅沙万科新总部基地，万科总经理郁亮告诉来访的北京记者团。

万科在深圳、上海、天津、沈阳、武汉等核心城市位居行业翘楚，而在北京要数到五名或十名开外，正如郁亮所言，“万科在北京有点抬不起头”。他把这个棘手的难题交给了毛大庆，后者是2009年下半年刚刚履新的北京公司总经理。

郁亮自己也难言轻松，随着董事长王石越来越蜕变为环保主义者和人文思想家，他不得不充当万科这艘巨轮事实上的掌舵者。在行业热度节节升高的2009年，万科听到了中国海外发展、保利地产、绿城中国和恒大地产等竞争对手越来越清晰的喘息声。

领跑房地产市场多年之后，万科第一次真切感受到竞争对手的贴身紧逼。是忙中出错偏离航向而不能至，还是突破阶段瓶颈重拾增长，这是摆在万科面前的严峻考验。在跟北京记者团的交流中，郁亮第一次清晰地向外界阐释了万科“下半场”的规划和布局，并表示万科已经做好了重新起航的各项准备。

曾经辉煌的上半场

郁亮认为，从中国住宅商品化伊始到2008年是中国楼市的“上半场”，而进入2009年则是中国楼市的“下半场”，房地产市场进入了新阶段。

在“上半场”，城市急速扩张伴随住宅紧缺，万科通过在城乡结合部大量建造住宅，获得空前成功，并晋升为全球最大的住宅开发商。“我们最成功的地方都体现在这一点，万科跟整个城市发展趋势是同步的。”

恒大三年10倍、保利连年翻番的超速增长，万科在青春期也经历过。2004年，原顺驰中国掌门人孙宏斌向万科发难，万科的销售额不过90亿，三年之后的2007年，万科就达到了500亿的体量。

把时间跨度拉得更长，万科的加速度更加清晰。1988年进入房地产行业，万科做了19年才完成第一个1000亿的销售，而第二个1000亿只用了两年（2007年和2008年）。

在房地产这个顺周期行业，万科最大程度地分享了中国经济上一个增长周期带来的加速城市化。在2005年行业由冷转暖的关键节点，万科表现出审时度势的周期把控，同时，它幸运地得到了梦寐以求的并购良机。

2004年～2005年是中国房地产市场的上一个低谷，上海等部分城市的飙地运动招致严厉的宏观调控。同时，A股连绵阴跌，资本市场再融资几近绝迹，万科却凭借两笔可转债顺利融资35亿元，成功抄底土地市场。

南都房产是宏观调控流下的第一滴血，从2005年初开始，万科出资36亿元收购南都，在江苏、浙江和上海等地区扩充了近500万平米的土地储备。同时万科积极在公开市场吸纳土地（在2006年达到顶峰）。

万科的销售规模呈几何级数增长，2007年销售额是中海、富力和碧桂园排名二至四位的总和；2008年流年不利，万科仍然保住了500亿左右的销售规模，是中海和保利排名二至三位的总和。

“今年（2009年）不是这样的情况了，对手进步也非常快。”郁亮坦言。根据公开披露，保利2009年前11月销售金额404亿元（同比增长147.5%），中海和母公司中国建筑旗下的地产业务合计实现销售436亿元（同比增长77.9%），万科579亿元（同比增长36.2%）暂时保住领先。

万科被竞争对手赶超的热议已经持续一段时间了。从增速差异来看，万科交出头把交椅好像已是不久远的将来。万科北京公司某不具名中层人士私下里向记者承认，保利的销售规模今年就超越万科了。

“不能假定万科原地踏步，让别人来追吧。”郁亮在表示不服气的同时，语气又趋向缓和，“我们已经过了拼命搏发展的阶段，万科2008年重新确定目标，不再追求规模和速度，而把质量和效益作为目标。”

郁亮同时高姿态地表示：“谁要把老大拿走，我们很愿意把它交出来，老大要承担行业责任，其实做老大不容易的。”

房地产行业资本密集，规模和话语权决定发展商的核心竞争力，不知道万科是否甘愿放下背上的猴子，郁亮则声称，“在过去三年时间里面，我们已经做了大量的准备，从转型、到管理、到人力资源进行了大量的铺垫，万科现在已经进入一个新的增长通道。”

更换引擎

在500亿体量上，万科已经停留了三年。保利和中海来势汹汹，而万科过往的速度优势似乎已经远去。

明眼人士可以洞悉其中的原因。2007年底，万科成功预见房价增长过快存在风险，率先回笼赢得市场先机；但对2008年底政府空前力度的救市预计不足，开工面积调降太多，市场回暖时缺乏可售资源。

郁亮则从更大维度上解析了万科存在的问题。他向记者解释，联想、海尔和华为在500亿前后，都停留了一段时间，万科也面临着同样的问题，“在500亿规模的时候，万科需要新的管理平台。”

郁亮透露，万科现在的管理平台是10年前搭建的，2000年销售额24亿，当时希望搭建100亿的管理平台，发起海盗行动（挖中海的人才），并启动万科新动力计划。到了2004年，万科销售规模达到90亿，理应对管理平台做出调整，但由于市场火红，这个“2000版平台”一直沿用至今。

“万科需要‘2010版平台’，这个平台应能支撑起四五百个项目的操作。”目前，万科有近200个项目在运作。

“2010版平台”依然是需要培养什么样的人，用什么手段把人培养出来，用什么手段去激励他。太过于平淡？对于拿地和融资这两个看起来更具技术难度的问题，郁亮表示：“万科拿地和融资就跟吃饭一样，每天都要做的事情。”

郁亮借助切身体会向记者解释拓展管理平台的必要性。万科在100亿规模的时候，和目前主流房企一样，王石和他亲自看地和定产品，进入超过十个城市就做不到了，到了今天500亿的规模，别说具体楼盘卖多少钱，甚至在哪里开盘都不知道。

“100亿的时候出差，500亿也出差，不一样，100亿是为项目出差，500亿项目看不过来，但需要见‘地主’（土地出让方）。如果我不出面，‘地主’觉得我好像不想要这块地一样。拿地别人都安排好了，我出面去确认这件事情。”

郁亮表示500亿的时候比100亿更轻松，很多事情别人干好了，只需要动嘴说；100亿还得赶过去看市场，现在研究报告一下出来好几份，可以从不同角度看问题，然后拍板做决策。

随着公司规模扩张，在物理存在上，公司决策层离现场越来越远。可以设想，如果管理失效，每天会有多少出皇帝的新装在上演。郁亮表示：“我并不需要在全国范围内找敌人，对手在我们的街对面，在小片区里面，把街对面干掉就行了。”他需要搭建起超出街对面的逻辑，并监控下属去执行。

万科现在有32个地区公司，30多个总经理，一年跟郁亮只见上两三次。万科没有人情关，主要从四个方面考核一线干部。

首先，根据财务报告赚了多少钱，占用了多少资源。

其次是客户满意度，跟每个员工奖金挂钩。郁亮透露，万科在东北客户满意度最高，可能缘于东北人好面子，而在广东客户满意度最低，广东人务实。“在东北和北京，朋友说房子好才是好，只有广东是自己觉得好。”由于区域文化差异，在区域公司横向对比的同时，更多强调和过去纵向对比。

再次是员工敬业度。当客户满意度跟员工满意度双降的时候，通常万科会把地区公司总经理换掉。

最后，地区公司总经理不能把便宜地全部用完，“我们要求可持续，不管怎么发展，他应该有可供未来三年开发的项目储备，多了也不太好。”

除了这个排名跟奖金挂钩外，万科内部还有年度创造力排行榜，为集团贡献最多的一线总经理每年都换座位，所有的员工都跟着调整，最大限度调动一线公司的积极性。

在尚未定案的2010版管理平台中，万科将修订考核机制，降低规模依赖，调整奖励分配方案中规模和效益的比分权重，以契合万科从规模速度向质量效益的转型。

郁亮把有质量的增长定义为能带来客户满意度提高的增长，达到股东回报和员工收入提升、产品服务创新和客户价值的内在统一。

领跑“下半场”

在“上半场”急剧的城市化进程中，万科获得了它所能得到的一切。郁亮表示，在“下半场”里面，万科仍然会紧密跟随城市变化。下半场开始的时候，城市发展重心可能要从外围回归，旧城改造、多功能综合物业和细分类型物业的价值将进一步显现。

“现在做综合物业，配套公建部分越来越高，这是城市发展的需要，万科也会发展持有型物业。万科的产品线要上下延伸，覆盖全面的产品线。”郁亮特意做出解释，万科的持有型物业无须从零开始，现有项目中就有220万平米的商业配套，单在深圳一地，就有5个酒店在规划。

这并不意味万科将偏离出住宅的主线，未来10年内，郁亮把持有型物业的资产规模框定在20%以内，而且持有型物业将集中在北京、上海、深圳等一线城市。

“两三年之前流行持有型物业可以抵御危机，但恰恰持有物业拓展力度较大的开发商，在这次调整中受影响最大，差点过不了关。住宅物业已经完全复苏了，持有物业好像还没有什么动静。”郁亮表示，万科对于商业地产模式的探讨才刚刚开始。

万科的公司文化和产品形象都具备非常鲜明的白领特征，郁亮希望淡化白领特性，为更多的人提供产品和服务，眼下他找到的蓝海是养老物业。

2009年，中国1.1亿人超过65岁，达到总人口比例的8.3%，大大超过7%的老龄化社会警戒线。市场上并没有适合这部分人群的物业，养老物业比拼的不是产品本身，后期的服务远比开发更重要，万科在物业管理上的长项可以充分发挥，“今年会落实具体项目，而且不止一个。”

除了行业领跑之外，万科还矢志成为卓越的绿色企业。在新落成的总部，万科已经做出尝试。

对于这个靠悬索结构漂浮在地平线之上的建筑，万科人满是自豪，“像掌门人王石一样浪漫。”造访万科新总部当天，记者还参观了王石的办公室，法国当代思想家图海纳的《我们能否共同生存》已经翻至一半。万科镂空的一层被开辟成市政公园，供居民和游客自由出入。

同时，万科新总部还尝试了太阳能光伏发电、雨水采集和循环利用、冰蓄冷送风、自动调节照明系统等绿色技术。新总部所有办公桌椅都是竹制，万科给出的理由是，相对于树木、竹子的成材期更短。

“在绿色地产上，万科要扩大投入。从这个项目开始，在10年内，万科每年都要邀请一位世界级的建筑大师帮我们做一个项目，希望在中国10个城市各留下一个经典作品。”

虽然和竞争对手相比，万科遭遇暂时的成长危机，但郁亮仍然充满信心，认为万科具有三个方面的优势。

首先是万科的体制优势和彻底的公众公司模式。随着行业资本密集性越来越高，无论国有资本还是民营资本做大股东，财富积累都不足以支持公司长远发展。央企很厉害，但不能把所有资源都投向房地产，而且央企之间也有竞争。

郁亮透露，在引入华润之前，当时1亿多就可以对万科进行管理层收购，但王石当时表示，借钱把万科买下来以后，其实没有能力把它做大，随即打消了这个念头；万科的目标是汇丰银行，说不出一个大股东，靠内部管理驱动成为非常优秀的地产公司。

万科第二点优势在于战略纵深。“八年抗战为什么没有亡国，日本鬼子再厉害也进攻不到西部去，今天我从北京后退到房山，进而到唐山都是一个逻辑。我们30多个城市，目前二、三线城市都可以看到一线城市的影子。”

战略纵深对其他房企同样适用，很难是万科的独门绝技。不过郁亮认为，这其中最重要的是管理，万科有足够的管理人才和管理手段，没有管理人才和管理手段的配合就会做成灾难。

郁亮最后谈及了万科的规模优势和标准化策略，虽然领先地位不像以往那么显著，但万科的影响力仍不容小视。

在被保利和中海追得心里发毛的情况下，万科适时提出质量和效益型增长，郁亮更把它深化为万科“下半场”。万科能领跑中国房地产“下半场”吗？道理上一点问题都没有，但还是需要脚踏实地去尝试和落实。