商业之殇

对于在中国杀出北京、在北京杀出CBD的SOHO中国来说，物业纠纷不过是疥癣之疾，而商业招租才是心腹大患。如果说自设物业公司能够解决建外SOHO这样的当务之急，那么面对更为棘手的商业招租困境，潘石屹仍然计无所出。

商铺的处境不容乐观。某个周日，《地产》记者在建外SOHO看到的是一片冷清景象，在此经营服装商店的张小姐百无聊赖地坐在店里，她无奈地表示，店内客户基本是在建外SOHO的上班族，一到周末就人去楼空。现在的生意很难维持下去。而旁边一家甜品店干脆挂出了“周末歇业”的招牌。

建外SOHO的商业还算是SOHO系列中比较好的，如SOHO尚都，在两年多的养商期后，依然不见起色，出租情况最好的西塔也有35%左右的商铺空置。而朝外SOHO基本一半商铺空置。

12月6日，SOHO尚都、朝外SOHO近百位业主聚会商谈维权事宜，一位业主索性说：我几年前21000元每平方米买的商铺，如果现在有人出18000元每平方米买的话，我当场跟他签约！

在SOHO尚都业主的维权博客上，一位业主质问：“您的商业模式哪里成功了？我们得到了什么‘物业升值和回报’？”

这位业主的商铺面积57平方米，位于二层采光中庭，离扶梯很近，算是黄金位置，购买价格每平方米约33000元。“在2008年7月～2009年9月的15个月里，我一共出租给四个商户：一个卖鞋的、一个卖包的、两个卖礼品的，租金一次比一次低，但是每个商户还是因为经营不下去而撤走。”

在15个月时间里，这位业主共收到人民币68000元，而支出的中介费、物业费、供暖费合计47440元，如此算下来，“年回报率是0.8%，而当初SOHO中国的销售员告诉我们的是8%-10%.”

DTZ戴德梁行商铺部华北区董事张家鹏指出：“商业地产多年的经验表明，散售商铺很难成为成功商业模式。”潘石屹引以为主流的散售模式，在获取了超额利润的同时，也成为商业运营与生俱来的硬伤。

早期，SOHO现代城、建外SOHO的商业基本是各自独立的“街铺”，自我存活、自我成长的能力比较强；而到了SOHO尚都以后，则基本是大型、多层、封闭的室内商场，产权分散的各个小商铺无法进行统一商业规划、业态组合和管理，失败几乎是必然的。打个简单的比方，街铺如“游击队”，基本依靠单兵作战；MALL则如“集团军”，如果没有统一指挥与行动，别说对敌作战，自己就能把自己踩死。

关于散售的弊病，已经讨论很多，需要指出的是，对于商业经营而言，潘石屹式“散售”又更是雪上加霜。

第一是“全部卖掉”。万达、宝龙等知名商业地产开发商也会散售部分铺位，但大部分商业面积依然选择持有。开发商可以引入优秀的零售品牌增加商场人气；可以根据实际情况灵活调整业态与规划。而“全盘散售”的SOHO，则使得开发商对后期经营完全失去了调控能力。

第二是“尽力扩容”。SOHO产品越到后来，其楼层就越高，商铺数量也越多，这为养商带来了更大的难度。如朝外SOHO，总共11层高的建筑，商铺却占了6层，“写字楼大堂甚至都被当作商铺卖掉”，其背后的用意，恐怕只是为了销售的价值最大化。

第三是“抬高售价”。新开盘的SOHO产品价格都相当可观，更通过“铺王拍卖”爆出多个“天价铺”，多位业内专家表示：这种方式对于开发商来说是取得利润最大化，但势必抬高租价，为后期的出租和经营带来困难。说到底，无异于杀鸡取卵、竭泽而渔。

在三里屯SOHO竣工之前，一度传言SOHO中国准备持有部分物业，但是最终潘石屹还是选择全部售出。据闻这是由于SOHO中国在前门持有商业招商不成功的前车之鉴，“品牌不对位，空置率很高。”而在前门持有商业本来也是被迫的。“潘石屹向来对商业规划的观点就是自生自灭，再加上之前的教训，他更不愿意沾手后期的经营问题，又回到卖完干净的老路上去了。”一位业内人士如此说。

SOHO还能牛多久

只要SOHO模式依然能赚到钱，或者是新的转变短期难奏效，老潘就不愿意改弦更张。

散售商业，一直是商业地产界嗤之以鼻的OUT做法，但潘石屹一直奉之如圭臬。他就曾明确对《地产》记者言道，自己并未打算将商业物业的长期持有提上日程，至少不在公司的3年计划之内，“可能我会排个20年的计划。”

有接近潘石屹的某业内人士指出两个原因。一是持有物业经营需要开发商投入大量成本，并且赚的是慢钱，但是SOHO中国作为上市公司，希望立竿见影得到最大回报，在快钱和慢钱的选择上，潘就回到了原来的老路上。二是SOHO中国败战前门后，被迫持有的商业招商运营情况很不乐观，于是此次浅尝因出师不利而辄止。

但是如今，建外SOHO风波与SOHO“做物业”的计划，则表明SOHO模式正在谨慎而缓慢地进行着变革，其根源很简单：老潘面对的市场形势，已经与前两年迥然不同。

“地”不同了，SOHO以往创下的一个个销售神话，都有一个简单而真实的逻辑作为支撑点：我们有首都北京最好的地段！仅仅这一条就能引得无数投资客尽折腰。而现在，留给老潘的机会越来越少。他不得不从北京去了上海，从CBD去了望京，SOHO借以骄人的价值内核，正在逐渐模糊和不确定。

“房”不同了，早期SOHO品牌的确立，一定意义上依托于其SOHO理念与建筑形式的新颖；而如今，潘石屹麾下的新产品多数只能依靠收购获取，SOHO比较擅长的“综合体街区”模式逐渐淡出，新增的东海广场、嘉盛中心都是纯粹的写字楼，其散售的难度大大增加。

在这样一个变化了的市场，SOHO中国比以往任何时候都更需要品牌价值的提升，尤其是，老客户的重复购买与口碑相传正是潘石屹快速营销的一条重要渠道。如果类似建外SOHO的风波频繁发生，恐怕会直接影响潘石屹的销售链条。刚刚卖掉建外SOHO的王先生就对记者说：“我已经不再相信SOHO产品的保值增值能力，也很难再介绍朋友来购买SOHO的物业。”接手物业管理，一方面是为了竭力弥合前期SOHO项目与业主之间的种种冲突；另一方面正是潘石屹力图为SOHO产品寻找的一种“附加值”。

2009年，SOHO中国毫无悬念地创下销售业绩的新高，而在表面繁华之下，危机正在集聚，建外SOHO风波、核心高管离职仅仅是冰山一角。透过潘石屹的光环，我们看到的是一家这样的企业：他赚了很多的现金，但尚没有留下一处升值能力更高的物业；他有着超强的销售能力，却因为对商业规律的漠视为自己设下了片片雷区。

尽管潘石屹向媒体表示：“我们开始反思SOHO中国现在的商业模式，最应该加强的就是物业管理。”但在业内专家看来，物业纠纷只是冰山一角。纵观建外SOHO、朝外SOHO、尚都SOHO等项目，商业经营均差强人意。行走在住宅和商业地产灰色地带的SOHO散售模式，才是SOHO中国的硬伤所在。

SOHO中国自组物业公司，既不是这场危机的结束，也不能从本质上解决SOHO中国面临的问题。