见到汉博投资集团有限公司总裁朱友军，记者的第一感觉就是：瘦了。

“没错，最近太忙。”朱友军微露倦容，他告诉记者，上个月在东北，3天跑了6个城市；前几天，在长三角考察了一圈，也是风卷残云，马不停蹄。

不过，朱友军又说，现在的忙，跟前两年“性质不一样”。以前，他必须身先士卒，事事亲力亲为；如今，则只是操控公司的战略方向，“具体的项目运作，我已经不再跟了”。有时当然也要见见开发商，那是因为朋友交情，不去不好意思。

在朱友军眼里，自己的这种“解脱”，某种意义上代表着汉博作为一家商业地产运营管理企业的初步成长，“从2005年至2008年，公司提前完成了既定的目标，就是成为中国商业地产综合服务商的领军者。”

兵团作战

在2007年，朱友军还必须一次次出现在诸多操盘项目的现场，“那时我个人的影响力可能更大一点，如果我不在，开发商就感觉不放心。”而现在，汉博的品牌与团队，已经获得了客户认可。作为主帅的朱友军，也可以有更多的时间“运筹帷幄”了。

朱友军向记者坦言，这正是自己思考得最多的地方：如何让商业管理公司形成自己的品牌和模式？直到今天，大多数商业顾问企业的根基还是建立在“单兵作战”的个人能力上，这就难免一次次陷入相同的误区：一旦公司大了，项目多了，操盘能力往往就力不从心。

这正是朱友军要竭力回避的误区，故此，与拿单子、跑项目相比，他更重视团队“内功”的提升。在2008年，他根据业务实践大幅调整了公司结构，“基本是做减法”，撤掉了与商业地产专业关联度不大的广告公司和经纪公司，按照商业地产运作的全流程，设置策划、规划、招商、运营、资产管理5个部门，各有独立的董事分管。

同时，“对于员工的专业培训，我们从来没有放松。而且是越来越重视，越来越深入。”比如，汉博规划部每位员工，每天必须练的“基本功”之一就是整理20家零售品牌的资料。“从品牌的渊源发展，到其产品特色、文化内涵”，可谓包罗万象。

经过这样一番“锻炼”，如今的“汉博军团”初具规模。令朱友军最为得意的是自己亲自培训的“商业规划部”，“从建筑设计到业态布局，从动线设计到机电设置，甚至画施工图，这个部门都有很强的力量，并得到开发商的普遍认可。”2008年，仅仅这一个部门的业绩就达到1000万。

有了这样一支精兵强将，汉博在2008年创造的收益相当可观，朱友军没有透露具体的数额，只告诉记者，从2005年到2008年，汉博的销售额每年保持50%的增长，“今年，我们会超过这个目标。”

两种武器

早在起步之初，汉博在运营管理方面的杰出能力就获得业界的一致好评。到今天，“全程运营”依然是汉博的强项；而在2009年，“资产管理”被朱友军列为汉博在市场竞争中取胜的另一“致命武器”。

朱友军告诉记者，如今，汉博操盘的项目已经遍布全国，“尤其在西南四省，每一个中心城市都有重要项目；长三角的布点也比较多；在北京，我们操作的项目有10个左右。”

2009年1月份，汉博的业务又上了一个大台阶。其一，全国有3个体量庞大、品质上乘的商业项目已经委托汉博进行独家全程运营管理；其二，一家在全国极具实力的综合性开发商，与汉博达成战略合作，有意将旗下所有的商业项目交给汉博进行全程的运营管理。

“汉博对于客户的挑选也更加严格。”朱友军说，汉博倾向于与有实力的优质客户长期合作，如绿城、融科、七彩云南等，与汉博的合作都进入了良性轨道。“双方的信任度都很高”。

要做到这一点是不容易的，在国内，商业地产起步时间并不长，“让开发商把一笔庞大的资产交给一个资历与资金都不是很强的商业管理公司来管理，不够信任是很自然的。”汉博的做法是：凭实力说话。

近期，汉博在云南昆明接下的一个大单是一家100万平米的超大综合体项目，包含购物中心、五星级酒店、商业街、公寓、写字楼等多种业态，其开发商是云南一家著名企业——七彩云南，但却是他们第一次从事地产开发。朱友军介绍：当时，这一项目的设计稿已经出台，客户觉得不满意，但又不知毛病在哪儿。他们找遍了国内知名的商业顾问公司帮助修改，却依然不得其法。而经过汉博规划部的一番调整，这个项目才真正有了操作的可能。“这是第一个回合，客户对我们心悦诚服。”

第二个回合是客户要求接触一些知名的百货商家。汉博自身的商家资源十分雄厚，“我们一连给他介绍了几十家国内外知名的百货品牌”。这两次合作让客户看到了汉博的专业，也看到了汉博的用心。此后的合作自然一帆风顺。

而“资产管理”是朱友军为汉博设立的另一个目标。“3－5年之内，汉博将走完发展的‘第二步’，就是成为商业地产领域里专业的资产管理公司。”

多年在商业地产领域开拓，朱友军深深感到，资金链是困扰商业地产开发商最主要的问题。商业物业投资巨大、回收周期长，银行信贷无论从规模还是时间上都难以满足要求，而在金融危机之后，国际各大基金投行也在收缩。如何突破融资瓶颈？朱友军表示，2009年，国内的房地产信托投资基金（REITs）应该会出台，“这对于中国不动产，尤其是商业地产发展具有革命性意义。”而在人们刚刚看到这一趋势之时，汉博已经为此做好了一切准备。

2009年，汉博新组建了资产管理部，搭建起业务平台并获得了实质性的推进。记者了解到，汉博与联想控股旗下的融科置地已经开始在商业地产资产管理方面进行合作，“我们已经储存了一批优良资产，预备在合适的时机打包成REITs产品上市。”朱友军胸有成竹地说。

品牌突破

尽管业务已经相当繁忙，汉博还是做了不少“不赚钱”的事。“今年，我们要做两件公益性工作：一是与中房协商业地产专业协会共同合作出《中国商业地产发展研究报告》一书，汉博是主要的撰写者；二是与中国城市商业管理网点委员会、绿城开发商一起，制定做了《中国社区商业发展规范》。”朱友军说，这两件事，从大处说是为了让开发商更了解商业地产，从小处说是为了树立汉博的学术地位。“无论是实操还是理论，汉博都要树立自己的品牌。”

“在全球范围，酒店管理公司已经涌现不少世界级品牌，比如万豪、希尔顿、洲际，但是在商业地产管理方面却难以找到类似的品牌。”而创造这一领域的“第一品牌”也正是朱友军的理想，他为这个理想设定的期限是3至5年。“从现在开始，2－3年形成专业、稳定的团队和运营良好的项目，再用2年时间，打造出自己的商业管理品牌，这就是汉博的未来发展的计划目标。”他的思路异常清晰。

而现在，“我们心态非常好”，朱友军称，汉博不想上市，不想快速扩张，甚至所有股东商量好了10年之内不分红，“只有一个目的——把自己的事做好！”