代理行进行资源整合，为开发商提供无缝对接的一揽子增值服务，渐成趋势

9月17日，一张被众多地产网站转载的照片吸引了人们的注意：在CBRE北京新总部，CBRE、伟业顾问的四位大佬并肩而立。就在这一天，CBRE向媒体宣布，这家全球最大的商业地产服务商将和伟业顾问联手，在中国内地进行住宅项目营销合作，建立“一种创新的商业模式”。

正像照片上的老总分属不同的国家，CBRE与伟业的差异是人所共知的。CBRE是全球最大的商业地产服务商，伟业则是本土房地产综合服务商的佼佼者。前者以投资管理商业地产见长，住宅销售业务非常小，并且集中于豪宅、别墅、酒店式公寓等高端物业；而对于伟业，在其综合服务链中住宅销售代理则是最大最重要且最见长的业务。如今，两大代理行联手，宣布将“共同组建一只团队进行住宅营销”，背后的意图是什么？他们的合作又将以怎样的模式进行？

9月25日，《地产》记者为揭开这次结盟的诸多细节，专程造访了CBRE与伟业的几位高层。CBRE大中华区总裁兼首席执行官蒲敬思（Chris Brooke）、伟业控股公司董事长林洁、伟业控股公司副董事长金勇，同一个地点，同样的主角再次合影留念。“在目前的市场条件下以及长远的市场需求，地产营销资源亟待整合”，对于地产市场大趋势的共同认识，使这场跨国联盟找到了坚实的生存根基。

半年修得“正果”

“这次合作完全是客户需求驱动的”CBRE大中华区总裁兼首席执行官蒲敬思（Chris Brooke）这样告诉记者，“CBRE在中国发展了20年，发现在住宅市场上有了新的需求，怎样为地产商提供更加整合的服务，以满足国际和国内客户更加广泛的需求？”蒲敬思选择和本土大公司合作，“今年3月，我主动向伟业提出了合作建议”。

而在回答为何接受CBRE的橄榄枝时，伟业控股公司董事长林洁很坦率：“为什么和同行合作？实际就是想利用双方优势，满足客户需求，共同把蛋糕做大，就这么简单。”

谈及此次合作，45岁的林洁看上去显得一派轻松。在开发商为卖房绞尽脑汁的当下，代理行的营销能力前所未有地受到重视，说起开发商的转变，林洁开玩笑道：“昨天我和潘石屹吃饭，老潘一见我就说，啊，救星来了。”

当然，三里屯SOHO已成淡市奇葩，潘石屹的核心竞争力就是SOHO自有的营销团队，但此中透露出的重要信息是：开发商目前对于营销渠道和客户资源极端重视。一个最有说服力的例子是：7月，一向自行销售且业绩傲人的星河湾实行产销分离，分别将广州和北京的销售交由合富辉煌和思源经纪代理。

开发商不再那么牛哄哄的了，愿意支付更高的佣金——星河湾甚至没有和思源讨价还价，要多少就给多少，但这一切都建立在成交量和销售回款上。谁都承认，房子越来越不好卖。一向是销售最佳旺季的“金九月”，北京楼市期房住宅销售总套数为2788套，日均成交量为93套，比8月下降29%，成为近3年来住宅期房销售最少的一个月。

在这种市场情况下，CBRE和伟业的合作消息一经宣布，颇有些“抱团取暖过冬”的意味。对这种看法，伟业控股公司副董事长金勇首先表示反对：“我们从今年3月就开始商谈合作，而那时正是楼市最好的时候，尤其是外地市场好的时候。”

无论CBRE还是伟业，都坚持合作并非为了应对市场的权益之计，而是提升到公司战略的地位，将是长期与稳定的。“CBRE与伟业的合作，是双方将自己的专长、资源都整合在一起，为客户提供更加高质量的增值性服务，满足客户更广、更高层次的需要，这是CBRE拓展中国市场的长远发展策略。”英国人蒲敬思极为严谨地回答记者的提问。

蒲敬思的严谨不仅表现在措辞上，还有对合作的慎重。林洁回忆道，虽然是Chris主动向伟业提出合作邀请，但“这一谈就谈了大半年”，他笑道：“第一次Chris和我谈，我就觉得非常好，但在随后由于谈到了非常多的运作层面细节，所以来往的回合非常多。”

CBRE甚至给合作起了个代号：瑞典项目（Project Sweden），林洁第一次听“没弄懂什么意思，搞得跟特务组织似的”，蒲敬思解释到，这不仅说明上市公司对于重大事宜决策的慎重，更说明对与伟业的合作高度重视，把这一合作当成长期的战略来考虑。

“这半年里，双方没有坐下来一起吃过一顿饭，喝过一次酒。”金勇开玩笑地抱怨道，每次一坐下来，都是商谈如何建立合作平台，资源如何对接，如何解决合作中可能会碰到的各种问题等。

长时间，公事公办，林洁认为这足以显示出双方的慎重和长远合作的诚意，“中国人经常是”一拍即合“，但两天后发现点儿什么问题，就好和好散，这种情况屡见不鲜，而我们与CBRE都希望”将合作进行到底“。

跳出“联合代理”

冷清的市场，使联合销售开始大行其道，有的开发商更是向各大代理商“广发英雄帖”，谁拉来客就给谁提成，一派“全民营销”的热闹场面。CBRE与伟业的联盟，也被不少人理解为“联合代理”的一种翻版。某港资代理行人士就表示，开发商现在都比较喜欢让两家大代理行共同销售，以拓展营销渠道和客户资源。

然而，林洁则指出：“伟业和CBRE的合作和联合销售绝不相同。”联合销售其实是各干各的，各自抽取佣金，资源绝不共享，但CBRE和伟业合作是“共同组成一支团队，所有关于此项目的数据库都将共享，开发商面对的是一张脸，一个人，他们非常欢迎和鼓励我们进行这种尝试”。

尽管“和联合销售绝不相同”，但如果说，CBRE与伟业的合作模式是从“联合销售”中“升级”而来也并非虚言。在2007年，CBRE和伟业首次合作便是联合销售 当时双方共同负责位于望京的高档楼盘季景。沁园的销售，CBRE同时负责该住宅的物业管理。当年，项目开发商吉宝置业看中的正是“国际知名的CBRE和在国内具有很强本土作战能力的伟业”的双方客户渠道资源的完善互补与强强组合。

今天回头来看，林洁对这种开发商主导下的联合代理颇不以为然，他用“拉郎配”来形容当时的合作，“谁和谁都采取过联合销售，你的不会给我，我的不会给你，双方资源是没有融合在一起的，各自打擂台，还会出现抢单打架。在季景时CBRE和我们也是两个团队独立运作，但现在要做的是一个团队的工作，这比通常的联合销售要复杂得多，管理、财务和资源都完全不同。”

两家公司，一套人马

那么在长达半年的商讨后，CBRE和伟业最后决定以何种方式合作呢？

“我们没有采取建立一个合资公司的方式，而是确定下一个大的框架，建立共同的、高级别配置的运营管理平台，从而组成最合适的操作团队”。林洁解释道：“具体在一个项目上，双方会根据项目的具体情况，派出各自觉得对这个项目适合的人，去组成一支团队，人员基本上是五五分，共同决策。”

而这支团队一旦组成后，就以统一的身份为开发商进行前期、中期、后期的完整的服务，“其中不会再细分哪一家做哪一块，双方前期、推广、销售都一块做，而与项目有关的所有数据库充分共享，其中包括最核心的购房者数据库。”

据了解，此合作对双方以往独立代理的住宅项目不会有影响，合作双方以后也仍能独立代理项目，但将在一些合适的住宅项目上进行合作，针对某一个项目，经过讨论后，如果双方都认为适合，就共组团队为发展商提供全方位服务。

蒲敬思将这种弹性极强的合作方式称之为“创新的商业模式”，不久前他也这样形容过CBRE与万科的合作。但与后者成立一个合资公司相比，这种在项目层面具有选择性的合作联盟自由度很高，显然不如在股权层面合作来得紧密。

6月，CBRE与万科宣布成立合资公司，为万科及其控股、联营公司在中国开发的高端住宅提供物业管理服务，包括独栋、联排别墅、酒店式服务式公寓和豪华式公寓等，目前这家总部设于上海的合资公司已于10月1日开始运行，虽然双方并未透露各自股权比例和注册资金，但确定CBRE拥有控股权。

业内人士表示，代理公司一般按照项目组建代理销售团队，每一个项目就类似一个分公司，所以目前来看，CBRE与伟业并不组建合资公司，而是在确定的平台上为项目共同组建营销团队，这种合作方式显然更易操作，可行性更大一些。

当被问及在合作团队中，权责利如何分配时，林洁的答案是：双方已经确定了基本的责权利划分的框架和模式，根据不同项目会进行相应调整。

金勇补充道，有了大体框架后，就并不需要每一个项目都重头再商量一遍，“双方谈一谈，条件谈好之后就几个参数调一下，事就达成了。”“因为每个项目各有不同，双方讨论事情也非常坦率和公开，原因很简单，我们都特别在乎维护双方的长远合作及发展，不会为了一个项目的多赚少赚去计较。”

企业领导人都站在战略的角度，或许更容易达成共识，但如何解决合作团队中基层的销售人员派系不同，各自为政的情况？

这显然是CBRE和伟业在前期讨论的重要内容之一，其中一个重要的解决办法是引入第三方雇员。具体的说，针对一个项目会有双方的业务员，但还会有新的业务员，新的业务员是第三方派来的。

因为新的劳动法允许通过劳动中心等第三方来保障四险一金，也允许薪资以非固定而是按照某个标的物来进行标准签约，“法律上完全没问题”，林洁说道，“我们特别在回避——越到下层越不要出现人员分派系，达到越到下层越弱化个体对自己公司的归属感，没有你的我的谁的，就是大家联合的一个盟军。”

那盟军由谁领导呢？金勇解释道：“最开始，我们会派一个具有销售经验的人进行销售团队的培训、指导、完善打造团队，我们期望这个模式是可复制的，在下一个项目时，这批人就全部都搬过去做新的项目，这样于合作上，就有一个很好的沉积，这些积淀对销售人员自身的发展也非常有利。”

据金勇透露，CBRE和伟业已经在共同合作一些住宅项目的营销，包括北京和外地，目前正进展到项目前期的定位策划阶段。

整合资源 各取所需

这次合作确实称得上是强强联手，无论CBRE还是伟业，都各自代表着国际和本土房地产综合服务的领先水平。

在纽交所上市的CBRE是财富500强之一，总部位于美国洛杉矶，以2007年的营业额计，是全球最大的商业地产服务公司，以高质量的物业管理和投资管理著称。

虽然CBRE名头够响，但在中国住宅业务所占比重很小，其住宅业务分为两块，一为住宅项目营销，其中以外资开发的高档公寓、豪宅为主，另一部分是为跨国公司在中国地区的雇员提供住宅租赁服务。

由于住宅利润较商业和写字楼低，五大国际代理行中，仲量联行已宣布全面退出住宅市场，戴德梁行也将旗下二手房中介“泛城”转手给21世纪中国，第一太平戴维斯仅代理过寥寥几个外资开发的高档别墅、公寓，CBRE是住宅业务相对较多的一家，如今又与伟业合作拓展住宅营销，在国际大代理行中风格鲜明。

“我们觉得开发商、投资商、购房者、租房者等客户在选择自己所需的服务方面也是从全盘来考虑的，住宅也在全业态的考虑之中。”蒲敬思解释道，CBRE之所以重视住宅销售业务，并拓展这条业务线，主要是基于打造“全业态的服务链”。

“如果不能提供整体化的、统一的服务，那么我们觉得在这种服务链上会有所缺失，我们采取的策略是提供一种全方位的，非常系统的解决方案。可以使CBRE在中国市场能更有效的拓展业务，和国内开发商做更进一步的接触，更多地了解他们的所需所求，和伟业的合作是侧重在住宅，加强了CBRE在住宅营销方面的业务，但这并不会改变我们全面拓展公司业务的策略，包括其他的业务线、咨询、投资、写字楼商业等都会继续得到增强。”

简言之，CBRE的发展策略就是“全”，看起来CBRE力图想让自己成为地产服务的百货商场，不仅大，而且多，用一个专业点儿的词就是“多元化”，在全球信贷紧缩的情况下，外资投资活跃度急剧下降，直接导致以外资为主要服务对象的国际代理行收入大减。

和主流开发商实现对接，进入中国主流房地产市场是CBRE的又一大目的。与成熟市场不同，在城市化的大背景下，住宅开发商是中国的主流发展商，很明显，如果CBRE想高速发展，就必须为这些占有最多市场份额的住宅发展商服务。

如果说CBRE拓展住宅营销是为了构建完整的地产服务链，那么住宅代理可以说是伟业的立身之本。自1994年成立以来，伟业在华北区耕耘多年，牢牢占据着销售代理的前三把交椅。营销代理一直是伟业“最辉煌的骨干业务”，为何愿意在此核心业务上与同行分利？

林洁说道：“谈合作时，Chris说过一句话，100%的0和50%的X，他宁可要后者，我非常同意。在现在的市场上，如果通过单一的资源卖不好，卖得非常少，近乎于零的话，虽然代理费能够全部归入伟业的囊中，但是基数是少的，如果通过合作的话，基数是增加了，所以我们和CBRE都能分享其中的一块。”除了目前能在住宅项目中整合的那些资源，包括CBRE在高端物业的管理经验，国际买家的渠道以及对外资开发商的资源外，林洁想的似乎更远，他看重的还有CBRE背后更大更多的资源。

从不甘心只做代理商的林洁对此充满憧憬：“比如，CBRE有很强的融资渠道，无论是其背后的国际基金还是自己的投资基金，尤其是当下市场上现金流是一个非常重要的指标，一旦我们有合适的项目，这种强大的融资渠道就可能使双方在代理以外的行业上有更大的获利。”