黎明楷的亲和力毋庸置疑。他自嘲是一个没有老板爱好的人：不懂高尔夫、不懂足球、不懂网球，却喜欢偶尔看看武侠小说。当谈到这个爱好时，他微微有些羞赧的补充道“看完一套武侠小说后，我会强迫自己再看一些管理类书籍作为补偿”。这就是真实的“打工皇帝”黎明楷。
在这个人人都“端着范儿”的时代，他的直白，首先能够让人放下戒心，继而，对这位中原集团的继位者充满好奇。

        为什么是黎明楷

        2008年初，中原集团主席施永青宣布淡出集团工作，副主席黎明楷接过权力大棒。这是一个让不少人惊讶的结果。

        提到中原集团，人们首先想到的是集团创始人兼主席施永青。其实，中原集团的创始人除了施永青，还有王文彦。当初施永青与王文彦各自拥有50%的股份，话语权相当。

        但两人的经营理念却背道而驰。施永青主张“道法自然，无为而治”；王文彦主张“集权管理，加强干预”。在谁也说服不了谁的情况下，他们决定各拿出5%的股份，引进第三人作为股东以便帮助决策。这个人就是香港中原地产董事总经理黄伟雄。

        在后来的重大决策中，黄伟雄明显更认同施永青的理念。这让王文彦很后悔，决定退出管理层。

        尽管在黄伟雄掌管下的香港市场收益大大超过内地市场，占集团总收益的60%多，但是施永青主张“道法自然，无为而治”的那套理念却一直在香港难有体现。因为香港“弹丸之地”的市场环境，客观决定了再如何“无为而治”也会带着集权管理的味道，“打一个电话，10分钟内各分区的负责人都能在一起集合”。

        于是，黎明楷成为施永青这套管理理念的最终实践者。“面对内地这么大的市场，如果没有无为而治，中原不会发展到现在的规模”。中原在内地迅猛扩张的十年时间，黎明楷已将这套理念运用到炉火纯青。

        恰在这时，施永青选择淡出中原投身慈善事业。创业者自然希望能找到一位能够延续自己经营理念的人继位。

        这样的作法很容易理解，就公司层面来说，延续以往可以免去新旧理念碰撞给公司带来的伤害；就个人而言，施永青的创业情结，希望中原能有自己的影子。

        如果说创始人需要魄力，那么继位者更需要具有协作精神。继位者面对的客观环境已经不同于创业时期，公司已经拥有一套成熟的运营模式。如何把团队里每个人的经验知识融合，创造第二次发展，是继位者面临的挑战，这更需要管理能力和资源整合能力。

        黎明楷毫无疑问成为最佳人选。

        钦定接班人的困扰

        有人说，从“二把手”跃升为“一把手”是一个痛苦的转变过程，“二把手”需要“隐忍”，而“一把手”需要“决断”。

        黎明楷曾经是一位优秀的“二把手”。在他担任中原（中国）董事总经理的十年中，中原内地业务取得了突飞猛进的发展。中原于内地20多个大中城市设立了分公司，一跃成为国内最大的跨城市地产代理集团。

        毕业于香港大学机械工程学系的他，个人优势更多来自于性格特点。“能聚众、亲和力强、善于沟通”是业内对他的一致评价。他自己也说：“我不能决定大家该走哪条路；但我可以与大家协商，共同找到出路。”他承认，自己一直是一个善于解决问题的人，而不是天生的领路人。

        如今，角色转变问题摆在了他面前。二者之间的巨大差异，犹如从幕后走到台前，“钦定接班人”注定要在聚光下被大家瞧个仔细。

        黎明楷坦言现在还太不习惯，尤其是外界经常拿他与施永青比较。“我们俩性格不同，强项也不同，没有可比性”，黎明楷说道。

        施永青性格强势，对香港市场、公共政策等方面颇有研究；黎明楷更加儒雅，对内地市场更有发言权。外界先入为主将俩人画等号的做法，让经营内地市场十年的他颇感压力。

        “施总擅长的东西，外界主观认为我也一定擅长，”黎明楷无奈地笑谈“很怕大家失望”。
另一个压力来自于他自己。和众多企业领导人一样，黎明楷常常感到时间不够用。以前只是主管内地业务，在各个城市飞来飞去，已经没有自由的时间。现在需要面对更多新的问题时，没有时间学习、充电，这让黎明楷非常苦恼。

        但是，无论如何，中原集团的黎明楷时代已经来临。

        黎明楷时代

        黎明楷时代的中原集团，依然有施永青的影子。他承认会根据施永青定下的计划一步步走下去。短期内依托香港的成熟团队加大现金流；中期3-10年内，把重心转到内地，扩大内地市场份额，争取每个城市都有中原分公司，每个分公司都能达到10%—30%的市场占有率；长期目标则是要进军金融服务业。比如提供按揭服务、按揭经纪、资产管理业务等。

        黎明楷透露，这些工作目前已经在香港开始尝试。他认为，代理市场总会饱和，为中原找到新的利润增长点是他的职责所在。金融领域是地产高端发展的方向，因此中原要从现在开始学习。黎明楷对这个目标并不急迫，他给了自己又一个十年的时间来学习。“希望十年后金融服务能为集团带来收益回报”。

        在接下来的时间里，黎明楷的主要任务是内部资源整合。从集团层面上来讲，统一集团运营系统。比如数据库结构、档案系统、财务系统等。他举例说道：“以前中原的财务系统不统一，有的公司把印刷名片的费用列入易耗品，有的公司则把费用列入印刷品。这让我很难从财务报表上清晰比较哪个分公司的效益更好。因此统一后勤运营系统，不仅能方便信息流通和比较，更能提高工作效率。”

        他的另一项任务是要推动各个分公司的业务交流。“现在开发商开始大规模的跨城市开发，中原必须跟上这个大趋势。”他说到“尽管目前中原在内地已有20多家分公司，但是分公司之间跨城市交流非常少。可能某个开发商是北京中原的客户，他现在去重庆开发，而重庆中原没有了解到这个信息，这个客户就这样丢失掉了。因此现在我要着力构建一个跨区域的信息网络，以适应开发商的全国战略”。

        对于上市，黎明楷保持了中原集团对此问题的一贯态度“可有可无”。首先是中原的内部股权障碍，创始人兼大股东王文彦不愿意股权有任何变化；其次，更重要的是中原“无为而治”的一贯理念，与资本市场的精神几乎完全不合拍。“除非我们的竞争对手上市，并给我们的发展造成了重大威胁，也许我们可能会去考虑。”但黎明楷相信，至少5-10年之内，中原上市应该没有可能。