冯仑说过，学习万科好榜样。但强中自有强中手，万科的榜样是谁？

        这几年来，万科曾把学习的目光锁定在了全美最大开发商Pulte Homes身上。1956年在底特律（美国东北部密歇根州）组建的Pulte Homes，从它的创始人William J. Pulte1950年建第一所房子起到2004年，Pulte Homes已经保持了53年连续的盈利，这在房地产这样一个周期性如此之强的行业里不啻为一个奇迹。其实，万科与这家植根于美国中部密歇根州的房地产巨头、保持辉煌业绩超过半个世纪的Pulte Homes，有着颇多的共同点：都是上市公司，名列本国开发企业之首；都是全国数十个城市发展，专业化发展，只做住宅产品开发，拥有较高的客户满意度和忠诚度等。

        虽然帕尔迪应对周期的能力超强，但在2007年的次贷危机中，帕尔迪史无前例地亏损了23亿美元，这是这家公司创业半个世纪多以来遭遇的最大挫折。

        尽管如此，万科副总裁肖莉还是认为，帕尔迪是一家优秀的企业，尽管由于目前美国住房市场整体低迷，它的业绩受到影响，但并不妨碍它在一些方面继续为万科提供学习的教材。

        作为地产行业的老江湖，帕尔迪已经在楼市里面浸润了几个轮回，但也在这次席卷全球的次贷危机中泥足深陷。在北京，《地产》杂志对帕尔迪地产国际公司前主席、帕尔迪地产美国西半部前主席约翰·盖勒格（John S. Gallagher）进行了专访，尽管没能躲过次贷寒流，但帕尔迪应对周期下滑的整体智慧还是熠熠生辉。

               Q: 帕尔迪公司已经成为业内的长青树，连续220个营业季度都保持盈利，帕尔迪立于不败的经营秘笈、管理经验是什么？

               A：很多年前，公司创始人比尔·普尔蒂创办这家企业时，希望它能成为全美第一的住宅建筑公司，它将以市场为导向，以可承受的价格向美国人民出售制作精良的住宅，并提供各种优良的服务。

        我们这么多年的经验就是在流程管理上保持整个系统的一致性。产品品质、客户服务和公司内部的员工管理，都有一套运用多年的流程管理系统，这个系统与多年市场运营、市场调查的反馈相配合。除此之外，我们秉持诚实、诚信经营的原则，一旦你将这些因素整合起来考虑，盈利就是很自然的结果。

                 Q: 今天主要想从经营策略、管理体系、资本战略以及风险控制方面来请教盖勒格先生。

                 A：控制风险一直是我们工作的重点，其中涉及到的一个重要方面是资源的管理和配置。帕尔迪的项目遍布全美40多个城市，客户群体不同，项目特色不同，这决定了在启动任何一个项目前，都必须做非常详细的流程规划和市场调查，然后总部才能决定是否要去拿地，是否要去投资。每开发一个项目，都要做很深入、详尽的市场调查，才能够下投资决定。

        一个好的地产商如何才能安然度过市场低潮期？事实是，一个成功的地产商为了应付低潮所必须做的准备工作，在上升阶段就已经完成了。

                Q: 企业在上升期准备的内容包括哪些方面？

                 A：美国地产业多年来的发展已经形成了自己的周期。如果想知道市场周期性变化是否已经来临，我们关注的因素很多，包括：家庭组合模式、新家庭增加情况、利率变化、就业情况等，其中有两个表现最为重要，一个是市场已经失去理性，大量资金疯狂涌入，美国过去三年的情况就是如此；另一个就是消费者的购房信心产生了变化。

                我们此时会采取以下这些举动：首先，会买入相对较小的地块以减少风险，不会再大面积购入土地；其次，会和承销商重新签订合同，在价位、人力上面会做调整；第三，分析整个市场上哪些工业或商业会受到影响，在分析目标客户群体时区别对待，分出哪一些客户群体会受到这轮周期的影响，而哪一些不会。例如活跃长者（指年龄在60岁左右，退休了，孩子也大了，但他们充满活力，需要重新置业）收入已经固定，这一部分人虽然会受到经济周期的影响，但是却影响不大。这种区别将使开发商的业务更集中，更分化。另外一方面，公司会在降低成本上采取一定措施，例如人力等。

                地产业发展一定有其上升和下跌的周期，最开始的时候由于需求很大，在上升阶段整个行业里面的公司都显现出一种快速扩张、增长的态势。

        很多公司在将要到达周期顶点的时候会有一种非常危险的心态，他觉得市场还会继续向上走。但是对于帕尔迪来说，通常在早于顶点前就已经预测到了周期，所以准备阶段是在我们了解周期将要发生变化的这个时期开始的。到达顶点之后，往下降的曲线是非常剧烈、迅速的，往往比上升曲线的幅度要快得多，如果你的公司没有在之前做好准备，之后几乎再也没有什么时间来让你应对，很快就会降到谷底，至少沦陷得要比那些已经做了准备的公司更快更深，然后很可能就是洗牌出局，公司的价值就死了。

        而帕尔迪在准备阶段要做的工作包括：将手中持有的土地转卖，换取流动性，最好是存入银行作为基本储蓄，保证在周期的回升阶段有充足的资本可以使用；在周期低谷，损失是难以避免的，一些诸如降低房价、调整销售额等举措将进行，但首先公司不会陷入最低谷；在其他公司倾尽全力要走出低谷时，帕尔迪在前期所进行的工作此时就会显出优势来，无论是资本还是人力方面，都能在很快的时间内调动，走出低谷。

                Q: 现在主要有两个问题，第一就是在出现拐点之前，有什么信号？第二就是在周期低谷中，除了土地的处理之外，在资本结构上还有哪些措施？

        A：在市场上升的初期，一般的表现是，低利率、低通货膨胀率以及大量资金涌入市场，在利率不变的情况下，房价、尤其是地价迅速上涨。此时场外资金看到行业内利润惊人，也会参与进来，但在这个阶段，投资是理性的。但随着时间推进，过了某一个点的时候，你就发现太多的资金进入了，投资行为已经不再理性，这种行为的后果使得房价和地价越来越高。等到达了一个点—大部分人的收入已经无法支撑房价时，危机就出现了。

        在这个阶段，已经不只是投机商人，大量的普通百姓也参与了市场投机。很多普通人或许拥有一套住宅自住，而两套以上住宅作投资。当你在加油时听到加油工人对你说，嘿，我有两套房子想投资，先生你有无兴趣？当你看到类似的现象出现时，你就知道现在是离场的时候了。

        现在这些景象和我们以前看到的那些并没有太大的不同。整个华尔街、银行家、工业制造商和地产开发商都已经陷入了疯狂的境地，向普通人提供那些他们不仅无力负担、而且也无实际需要的昂贵房屋。而一旦经济下滑，还款利率增加，许多人就不得不放弃他们对于房屋的所有权，正如现在发生在美国的一系列危机一样。

        如果你了解这个行业，这些迹象都会非常清晰地展现在你面前。周期是无法避免的，再优秀的企业或许都要在行业的周期中遭遇困境，但此时要积蓄力量，等待上升周期。这就是为什么以前说这个行业最重要的是location（地段），而现在是timing（周期把握）。

        我们的经验是，当行业处在低谷时，以前大量未售出住宅开始在市场上流通，这是一个可以重新开发新住宅的信号。但在这之前，我们用早先准备的资金支持现有房屋的出售，维持一定的销量，可能价位会做相应的调整。在准备阶段积累的资金的一部分将用于偿还贷款，除此之外，股东的分红政策也会做出调整，以便筹措资金，渡过难关。

        看到了美国的经验，或许中国地产业未来发展中，可以做到行业周期交接比较平稳，不要出现剧烈的波动，这样损失就会少一些。

                Q: 中国房地产行业的全国化是非常困难的，帕尔迪如何成功实现在全美的扩张？

                 A：非常严谨的调查，一直在一个最宽广的范围内来考虑市场机遇。按照收入高低，社会可以被描述为一个金字塔型的结构。我们是普通住宅开发商，用产业化的方式制造房屋，因此处于金字塔最顶端的那一部分人并不是我们的客户，他们需要量身定做的精细服务。

        对于处于金字塔低端的首次置业者，我们也会向他们提供房子，可是利润率是比较低的，如果考虑到这一点，那么就不适宜大量建造这种类型的房子。于是我们的目标客户群体主要是处于金字塔中间的第二级别。这些二次置业者，他们将原有的房子出售，以更换更好的房子；再往上走，收入更高阶层的人将会购置其他的房产，或许是第二处，或许是第三处。所以帕尔迪所关注的客户群体主要是第二和第三阶梯，当然第二阶梯所占比重会大一些，但如果市场上有一块很大的地适宜用来建造低收入人群住宅，我们也会将其买下，为低端的首次置业者建造房子。

        对一个开发商来说，首先都有一个销售率的问题，就是首先你卖出了多少房子，其次才是利润率的问题。如果你制定了今年的销售额是1000万，你可以选择卖500、5000或者更多的房子来达到这个销售总量，但这取决于你如何去寻找一个平衡点：风险不大，利润率也合适。

        在寻找平衡点的过程中，在每一个城市都要做大量的市场调研工作，这样我们才能确定在某一个具体的城市，我们的目标客户是什么样的人，应该为他们配备什么样的房子，既能保证利润率，又能维持一个低风险的水平。

        我们每年都要求在各城市的分公司制定全年计划，年终时我们会将数据一一对比，如果一个市场发展很好的话，就会在这个城市追加投资；如果该城市进展不佳，那么就会把资金撤回。

        在资产管理方面，我经常将公司比做一架飞机。一架飞机需要不同的器械、工具来协调，不仅要控制飞行的高度，还要注意飞行的方向，但是在航行中，驾驶员根据具体的天气情况，根据他的观察做出各种调整。你或许会遇到暴风雨、强气流。在我近30年的地产业工作经历中，从来没有两天是完全一样的。

                Q: 中国房地产企业都有哪些方式去缩短和帕尔迪这样国际一流住宅地产开发商之间的差距？

                 A：如果公司意图提高资金周转率，那么归根到底就是必须在流程管理上进行改善和提高，但这并不是一个简单的事情。比如公司三大目标群体中的首次置业的低端群体，虽然这一块的利润率较低，但是销售速度很快，而且量大，销售总额也大；对于第二大目标客户群体，利润率是高了，可是销售速度没有那么快；到第三大客户群体的时候，利润率是最高的，可是销售数量是最少的。

                Q: 2007年帕尔迪史无前例地亏损了23亿美元，而在你离开这家公司的时候，那几乎是黄金年代，你有什么话想要对现任总裁理查德说?

                 A：理查德是一位非常非常聪明的同事—年轻人，异常的优秀，并且对公司所从事的商业有着深刻的理解。我能够对理查德说的就是务必要保持稳健，沿着公司既定的愿景和策略走下去；小心谨慎地审查公司的财务，节约成本和人力，从每一次支出，每一美元开始；要小心公司目前的人事结构，以防生异；同时继续保持公司在过去就已经证明了的正确的定位和策略，以渡难关。

        对理查德来说，这是他经历的第一场暴风雪，但每一个总裁都要遇到他的第一场暴风雪，这是帕尔迪有史以来最困难的时期，而且不止是帕尔迪，对所有人都是一样。

        我不会去评价理查德是否在这场暴风雪中犯了错误，我也不会去评价他采取应对的效果，因为我们所有人都遇到过暴风雪，都犯过错误。我在我的职业生涯中也做出过错误的决定。这个行业是最具有挑战性的行业，远远不是那么轻而易举。我只能说，下一次再遇到暴风雪的时候，我相信这次的经验一定会为理查德带来益处。