在今天的国内地产行业，相关的报道几乎都是围绕企业的规模或销售额而展开的。对于住宅地产企业来说，行业通常都以销售额排名而很少关注企业的利润；对于商业地产企业来说，万达的规模无疑比华润的效益获得了更多的关注。在见诸媒体的文章中很少见谈及购物中心资产价值的文章，似乎整个行业对购物中心开发和营运的终极目的全然不知。这些都恰恰反映了国内地产行业的发展还是在一个初级的阶段上，地产企业战略决策的目标定位和价值观都有待随着环境和形势的变化而不断提升。
本文拟从日本企业发展路径的回顾和价值观的转变，和企业需要彻底摈弃线性思维的发展目标以及在今天的巨变时代如何面对不确定性的决策三个方面进行系统阐述。希望可以为今天“黑铁时代”的地产企业摆脱低谷走上可持续发展的轨道提供探索建议和有益启示。
一 日本企业发展路径的回顾和价值观的转变
回顾和了解日本企业近数十年的追求理想发展路径和价值观的演变可以为我们拓宽视角。这里首先需要说明的是我们千万不要以为中国的经济总量在 2010 年就已经超越日本而对所谈问题不屑一顾。这恰恰就是文章所要阐述的从追求规模到价值的企业发展目标的转变和战略决策的价值观提升的第一个问题。
日本企业从 60 年代的经济起飞到70 年代的石油危机再到 80 年代的泡沫崩溃的发展经历可以为我们今天企业所面对的变化莫测的环境提供许多有益启示。进入 90 年代后日本企业开始关注企业的经济利润而不再只是会计利润，现在主张企业的社会责任（CSR）成为了日本企业的普遍的价值观。在 60 年代日本企业高速起飞的时候，企业的目标着重在扩大市场占有率，大家关注的都是做大规模和市场占有率及如何做到销售额第一，从而获取规模经济。日本作曲家和指挥山本直纯的广告词“大就是好”风靡一时。但是在先后经历了 70 年代的两次石油危机的打击后，这时“狭窄的日本，急着去哪里？”的口号宣告了一个高速发展时代的结束，整个社会对于追求“规模至上”的战略目标和价值观已经开始转换。80年代日本大众开始反思过去对于“大”的迷思。三菱商社 1986 年决定放弃竞争营业额成为象征性事件。从三菱商社的自省：”难道规模越大，一定越赚钱？”，可以看到企业已经将目标改变为确保获利。
随着之前追求规模所形成的经济泡沫在 80 年代末的崩溃，日本经济的发展进入了 90 年代。以投资信托和养老金为代表的投资机构提出要创造”经济附加价值“（EVA,EconomicValueAdded)的概念，并由此带动了日本企业愈发重视价值。过去会计上的“利润”被重新定义为比现金流更为广义的“经济利润”。如今，提倡企业的社会责任，就是企业必须对它所有的利益相关人和所涉及的社区负责。利益相关人包括顾客、股东、员工、供应商、附近居民、投资人、金融机构和政府部门等。今天企业的社会责任还包括对环境的治理和社会的可持续健康发展。这些已经远远超过之前企业在经济和法律方面的责任。21世纪的企业必须是有社会担当和对环境和社区负责、遵守道德伦理和拥有良好信誉的企业。
图 1 是日本企业随时代变迁和经济增长所伴随的企业追求理想路径的转变。企业的主要目的是获利和存续，这一点从未改变。但是，随着环境和经济形势的变化，企业发展的目标定位和决策的价值观发生了从追求规模到利润，再到价值和社会责任的转变和提升。
再回到国内行业的情况，那些曾经的地产龙头企业也都曾喊出“要做世界第一”或者“打造万亿级企业”的口号。这与日本当年的“大就是好”如出一辙。现在我们也听到了“活下去”和“要么死，要么活，没有中间状态”的呼吁。有点类似经历石油危机后“狭窄的日本，急着去哪里”的那种情景。关健也是宣告了国内房地产的一个高速发展时期的结束。面对环境和形势的变化，企业不仅要开始关注会计利润更要学会创造经济利润和企业价值，这就需要企业战略决策的价值观的提升。这里，用一个简单例子解释会计利润与经济利润的区别。假设一个人打工可以轻松获得 100 万年薪的报酬，而这时他选择创业，结果一年下来辛辛苦苦只挣 50 万而且前景堪忧。这时他的会计利润就是 50 万，而他的经济利润则是负 50 万，因为经济利润要考虑机会成本和使各种可变和不变资本的价值最大化。目前，商业地产行业盛行的“轻资产”本质上还是为了追求规模和会计利润而放弃对经济利润和价值的追求，违背了商业地产的本质即通过稳定和持续的（不是那种常年两位数增长的）收益撬动适当的杠杆带动资产增值的基本规律。
规模和销售额通常就是一个初级的价值观决策指标（况且我们的销售额也不高）。以国内自行车生产为例，这些年随着产业链的转移，中国已经无可争议的成为了全球自行车生产领域的规模第一。连续多年全球产量世界第一，占全球产量的 2/3。而且中国自行车近八成都是出口。据海关统计，2021 年我国出口自行车数量 6926 万辆，但是如此庞大出口量的总金额只有 51.08 亿美元（约合人民币 322 亿元）。而掌握自行车关键变速器部件技术的日本企业禧玛诺的销售额达到 4437 亿日元或 38 亿美元（约合人民币 239 亿）。需要说明的是根据天眼查专业版显示的资料，这是国内的总计 61 万家自行车企业与一家日本企业之间的比较。如果从利润角度比较数据会进一步逼近，因为日本禧玛诺在高端自行车销售上占有更大的市场份额。而且中国生产的自行车的关键变速器部件（占总成本的 40%）还需从禧玛诺等国外企业进口。
在这方面，中国家电市场的发展及美的企业在 2011年的战略转型倒是给我们提供了一个很好的正面案例。相对来说，国内的家电市场是一个开放度很高的市场（我们老百姓现在可以买到很多物美价廉的家电产品也许要在很大程度上归功于政府的无为而治）。2011 年是中国经济增长由之前的两位数变为个位数进入新常态的元年，家电行业在经历了之前改革开放和加入世贸的爆发增长后的天花板效应凸显。为数众多的家电企业所面临的问题本质上都非常类似今天房地产企业的”要么活，要么死“的境况。美的实施战略转变的核心思路是从追求规模发展到追求质量发展的转变。以 2015 年美的的收入与 2011 年相比，5 年一共只增长了 3%。但是美的的盈利显著增长，2011 年的税后利润是 66 亿元，2015年达到 136 亿元，从2013 年到 2015 年美的的合计利润达到 400 亿元。2011 年 6 月以后， 美的在国内没有投资一亩土地，也没有新建一条生产线，还将7 70 000 亩土地还给了地方政府，这些综合举措使固定资产的投资下降了70 个亿。员工人数也从 2011 年的 19.6 万人减少到了 2015 年的 9.3 万人。
美的集团董事长方洪波先生在 2016 年 7 月 13 日由佛山市委组织的专题报告中谈到：“20年前（1990 年代）只要在顺德作家电都可以活得很好；15 年前（2001 年新世纪之初，中国加入世贸），所以只要你能够既做好国内市场又抓好国际市场，日子也非常好过；七八年前（2008 年全球金融危机之前），你在某一方面做得好，比如成本控制、供应链、或者营销，你都能生存；但是 5 年前开始一直到今天（2011 年到2016 年，由于中国经济增速换挡进入新常态），你就需要一个综合优势了。”
美的发展到 2010 年时规模累计超过1000 亿元。而此前的成功都是通过大规模投资形成的成本优势。用方洪波的话说发展原因本质上和其他中小型企业没有太大区别。都是通过规模构建成本优势，没有差异和核心竞争能力。在 2006 到 2010 年的十一五期间， 美的投 资2 24 40 0 亿元 ，都是在产能、厂房和土地等方面，在全国发展了 1 14 4 个生产基地。这种投资驱动的模式到了2010 年和 2011 年 导致了美的的经营性现金流呈现负数，库存高启，完全是一种粗放型的经营模式。进入新常态以后，这种大规模、低成本的优势已经失效。
美的转型的三大主轴是：
1）产品领先，在硅谷等地建立了 11 个全球的研发中心，做好研发；
2）效率驱动，从提高生产效率和人工成本率入手，关闭和停建不必要的产能，裁员、放弃低毛利的微波炉和电饭煲等产品线；
3）全球经营，从 OEM 向 ODM 乃至 OBM 发展。在国内市场以退为进。
总的来说，如果以图 1 的日本企业发展路径图来说明，美的已经从追求规模转型到追求利润和效益的轨道上来了。如今美的与海尔、格力成为了硕果仅存的代表中国家电企业在全球领先的行业三强。
美的提供了一个就发生在我们自己的市场的放弃规模而追求质量和价值的企业发展的成功转型案例，也体现了美的决策者和企业的价值观的提升。探究美的的战略转型对于我们今天的地产企业所面临的挑战具有直接的现实意义。其中最关键的就是要放弃线性思维的追求规模的发展战略。用方洪波董事长的话就是粗放式的经营模式。
至此，本节从日本企业的发展路径回顾到与目前国内地产企业所面对的困局对比，以及两国自行车行业的情况，特别是发生我们国内家电企业的成功转型案例分析和阐述了企业需要从追求规模到追求价值的战略转变的重要性和意义。但如何具体实施？你就需要真正理解方洪波先生所说的进入新常态后的“综合优 势 ”如何构建和为什么要放弃过去只注重规模的“ 粗放式的经营模式”。本文第二节将尝试用复杂系统理论暨网络思维通过对二八法则的深化做一个深入浅出的说明。以期企业的决策者们能够对这个问题有一个醍醐灌顶和刻骨铭心的清醒认知。因为我们过去付出的代价实在太大。
二 不要用线性思维决策未来
我们都熟悉二八法则或二八现象，即少数人拥有大多数的财富。而且随着人数规模的扩大，个体所拥有的财富会越来越小，呈现逐步衰减的一条二八曲线。复杂系统理论的研究称之为“无尺度网络”曲线。所谓“网络”是指世界上所有的事物凡是你说得出名字的，本质上都是网络。而“无尺度”的直接定义就是在这个构成事物的网络结构中没有平均特征代表值。这与我们在学校里学过的正态分布的网络具有平均代表值形成鲜明对比。（见图2）这种正态分布的网络仅适用与我们随机将人群组合在一起测量身高或体重的分布时有用，因为在这个人为随机选取的网络中，大家的身高其实都是没有互动的，不会因为张三变高李四就会变低。这样你就容易理解在一个社会财富的网络分配中，张三如果很富有，李四的财富就会相对变少。对于一个城市的购物中心网络，消费者到 A 商场消费势必会减少消费者到 B 商场的消费。所以会呈现二八分布的无尺度网络形态。现实世界中绝大多数的网络包括人类、动物、植物等复杂生命系统和城市、社会、市场等复杂社会系统都是无尺度网络即都不会有平均分布的特征。财富的分布、产品的销售、员工的贡献、人生的决定等等都无不体现了少数关键原则。二八法则和无尺度网络的特性揭示了我们不是生活在一个平均的而是非线性的世界！
这里，可以用恒隆广场的年报数据和上海购物中心历年发展予以进一步说明。图 3 是2019年国内的九个恒隆广场的租金收入的分布情况。由上海的恒隆和港汇两个项目领衔，然后依次递减，第九个项目的租金收入仅 5400 万元。由蓝色柱图表示。如果将所有的恒隆项目依次累加，则得到了绿色柱图的亚线性增长的曲线（注意所谓亚线性就是不成正比的增长或幂指数小于 1）。最后第九根绿色柱则显示了 9 个恒隆广场的总的租金收入 40.03 亿元。如果我们尝试用九个恒隆广场的平均租金 4.4 亿元分析与实际问题没有任何意义，因为在恒隆的 9 个国内项目中，没有一个是落在这个平均数附近的。同样道理中位数也没有任何意义。
关键原因是恒隆的九个项目并不按他们综合的平均数 4.4 亿分布。而企业如果用平均数制定或预测恒隆未来新开项目的收入，就容易误入线性规模扩张的陷阱。而不幸的是在我们的行业中这样决策未来发展的企业不在少数。
再看一下上海购物中心市场的情况。仍以 2019年这个没有受到疫情影响的数据分析。这一年上海购物中心的总数达到 290 个（建筑面积 3 万平方米以上的购物中心），销售额为 2010 亿元。如果按照人们通常线性思维的逻辑，上海的购物中心的平均销售额为 7 亿元。而且大多数或者 2/3 的上海的购物中心的销售额都会达到或超过 7 亿元。而实际情况是上海达到或超过 7 亿元平均值的购物中心总数不到 90 个。与人们按正态分布推算的 2/3 相差一倍还多。见图 4 。
设想，虽然大家都不怀疑上海是国内最好的购物中心市场，但是如果企业委派你到上海去开发一个新的购物中心，给你制定的目标就是要达到上海购物中心销售额的平均值 7 亿元，你敢接受这个任务吗？但是按这种思维决策的企业不在少数。因为就是不能摆脱线性思维的发展逻辑。
继续根据上海购物中心历年的发展数据探究会使你发现更多。图 4显示了2006年到2020年上海购物中心数量增长和销售额变化的情况。如果仅看销售额随数量的扩大也是呈正相关的关系一直在增长中。但是需要注意在2012年—2013年期间，上海购物中心的数量达到100个时，对应的销售额为 1100 亿元；在 2016 年—2017 年期间达到200 个时，对应的销售额为1600 亿元；在 2019 年—2020 年期间达到 300 个时，对应的销售额为 2010亿元。见图 5 左。
图 5 左所呈现的上海购物中心销售额随规模扩大的亚线性增长，即销售额的增长慢于数量（规模）的增长。（注意：绝不可能是线性翻番地增长！不像一些企业甚至机构误以为的100 个时候的销售额如果为 1100 亿元，那么 200 个时候就应该是 2200 亿元，300 个的时候甚至要达到 3300 亿元）。上海购物中心作为一个复杂系统网络，销售额随规模扩大的递减反映了无尺度网路的特性和所有复杂系统的普遍规律。本质还是由上海购物中心二八分布的规律所决定的。如图 5 右显示。当 100 个购物中心的时候，单个购物中心的平均销售额为 11亿元，200 个和 300 个的时候则分别递减为 8 亿元和 7 亿元。
从这个意义上讲，我们不少地产企业并没有深刻认知这一规律和事实。所有的发展战略以及投融资决策都是线性外推。如果达不到预期的目标，则一定不会在决策而在管理和执行层面找原因。由此，非常有必要继续深入讲清楚这个问题。就像任何一个新产品的问世，一般都会经历引入、快速成长、成熟、饱和和衰退乃至最后退出的的产品生命周期过程。所有复杂系统事物在形成初期通常都会有一段线性甚至是超线性的快速成长期。就像我们人类从出生到 18 岁成年之前一直都会长高长大的经历是一样的道理。让我们看一下上海购物中心从2006 年的成规模起步到 2012 年达到 100 个之前的情况。见图 6。
图 6 所显示的是上海购物中心市场从成规模的 2006 年起步到 2012 年数量达到 100 个之前的情况。可见在这段期间，购物中心的单体平均销售额的增长是要快过购物中心的数量（规模）的增长的，所谓线性甚至是超线性的增长发生在这一期间。就是我们说的复杂系统形成的初级阶段。但到了 2012 年以后当上海的购物中心数量超过 100 个之后，单体平均销售额则开始递减，如图 5 右所示。图 6 与图 5 右形成鲜明对比。有兴趣的朋友可以自己验证一下万达广场在 2016 年之前的情况也是租金的增长超过规模的增长。特别是万达广场的单体租金的年平均收入从 2013 年到 2016 年期间均超过1 亿元。这也是万达 2017 年敢于对外宣称 300 个万达广场 300 亿租金收入的底气所在。如果说上海的拐点出现在 2012 年，那么具有国内最广泛代表意义的万达广场的拐点就在 2015 到 2016 年间，也正好印证了上海作为国内最好的市场领先全国 3 到 4 年的事实。这个分析也可以解释了为什么企业、市场和产品等所有复杂系统事物在成长初期都会有一个快速成长期，但一定不能以为这是可持续的。如果用人的生命历程来比喻就是已经长到了 18 岁；如果用美的案例比喻，就相当于美的在2010 年的情况，系统都达到了规模的限度，但并不意味着系统不再发展了，而是时候要改变发展模式了。用美的董事长方洪波的话就是放弃“粗旷的经营模式”和打造进入新常态的“综合优势”。用一个 18 岁的成人来比喻，他还需要努力学习长知识长脑子，因为一个人对社会的贡献本来就不是由个头决定的。
对上海购物中心 2012 年之前的成长轨迹的剖析就是要清楚地告诫那些早期通常都获得成功甚至是巨大成功的企业家们这种线性增长的模式不是没有，但一定不可持续。所有的复杂系统都遵从其固有的规模法则。如果结合生物学和热力学的跨学科的复杂系统理论的研究可以进一步证明老鼠之所以成为老鼠，大象之所以成为大象都是由其系统的代谢率决定的。
你不会否认世界上老鼠的数量一定比大象多。你可以开 6000 个肯德基，但是开设 6000 个大型购物中心的情况就会很不一样。如果线性发展可持续，那么人类的生命将永续，永动机早就发明并普遍应用。这些都从本质上进一步说明了二八法则的内在道理。我们耳熟能详的“做大做强”其实是有严格的条件限制的。传统经济学的所谓规模扩大降低成本的所谓规模经济包括边际效益的理论都在受到复杂系统理论的挑战并不断发展（这里就不做展开）。
在笔者翻译出版的国际商业地产教父西田品牌创始人《弗兰克·洛伊的第二生命》中讲述了西田集团在 2005 年做出的一个艰难决定，创始人放弃了他一生追求并已经实现的“打造 100 个购物中心王国”的理想，将规模从 128 个开始缩减，出售那些没有发展潜力的 C 类和 D 类的购物中心，集中资源打造欧美一线城市的 A 类标杆购物中心。结果到了 2015 年，西田购物中心总数降为 87 个，但价值从之前 200 亿澳元飙升 3.5 倍达到700 亿澳元。企业面对变化环境作出的放弃规模而追求价值的发展目标也充分体现了西田集团和创始人的价值观的提升。
至此，本节阐述了企业不要用线新思维决策未来的道理和事实。并希望企业可以籍此开启由过去追求规模到追求价值的战略转变和价值观的提升。然而，对于我们所处的巨变时代，这还是不够的，面对今天复杂多变的环境，企业的决策还要考虑不确定性。这就是本文第三节要阐述的内容。这与企业的可持续发展和价值观的提升以及企业对于环境和社会的责任都有直接的联系，也包括重新认识改造对于商业地产企业可持续发展的意义。
三 面对巨变形势企业决策要考虑不确定性
在中国经济高速发展的前 20 多年里，由于我们的经济体量很小，几乎所各行各业都经历过一个高速发展阶段（线性或者超线性的成长阶段）。回首往事，很多成功的企业家都会习惯性地把成功归于自己的能力，而把失败归于运气。行为经济学认为连续失败会高估风险，因为样本多为运气不佳；而连续成功则会低估风险，因为样本多为很好。而这正是我们很多成功企业家的情况。你听到那些“要做世界第一”或“打造万亿级的企业“其实都是基于这种逻辑。他们认为过去发生的事情一定还会再发生，而且企业的文化又是不容挑战权威的。而对于达不到目标的原因的分析时一定不会在决策失误上找原因而是责怪管理和执行层面，或者是运气不佳。这样致使企业逐步陷入困境。现在通过复杂系统理论的解释可以对实际的原因一目了然。
企业的发展从来都不会一帆风顺，在摈弃了线性思维的发展逻辑的同时，企业的决策还要考虑不确定性。需要说明的是不确定性还不是风险，因为没有概率，就像 2020 年全球爆发的新冠疫情是没有办法用任何概率测算的不确定性事件。企业如何面对不确定性的决策，了解壳牌公司在经济发展的高光时刻的预案很有启发意义。
第二次世界大战之后，被称为石油“七姐妹”的世界七大石油公司都经历过一段高速发展期。但是，除了壳牌公司之外，大家都把石油产品的需求与原油供给视为确定性因素。即只要需求大，供给也就一定会放大。一方面，对于发达国家而言，石油是必需品，没有其他的替代品。大家都相信在经济成长的同时，石油产品的需求也将稳定成长；另一方面，在原油供给上，蕴藏量被证实也很丰富。所以大家都把原油的需求和供给作为确定性因素。而战后很长的一段时间里，大多数石油公司的辉煌业绩也确实是基于对这种市场情境分析的决策。
但是，壳牌公司跟其他公司不一样。壳牌认为虽然原油的需求一直在增长，但是原油的供给由于当时中东形势的动荡，不确定性一直在增加。所以壳牌在制定发展战略中还包括了“产品需求稳定提升，但原油供给停滞”这种可能情境的预案。果然，1973 年和 1978 年全球发生了两次石油危机。进入 1970 年代后，美国的中东政策无法解决区域问题，而对以色列的军事支持引起了阿拉伯国家的强烈不满。1973 年 10 月爆发了阿拉伯国家对以色列的第四次中东战争，沙特阿拉伯也加入了阿拉伯阵营。虽然，以色列军队在美国的支持下击退了阿拉伯国家的进攻。但是阿拉伯国家对几个亲以色列的西方国家断然实施石油禁运政策。由于壳牌公司之前就有预案，所以当危机爆发时，壳牌公司相较于其他石油公司所受到的冲击和影响最小。
壳牌公司应对石油危机可能爆发的预案是如何在“建设新工厂”，还是“改造即有工厂”中做出抉择。石油产业链自上而下，可以分为上游的开采投资例如挖掘原油的油井，和中游的投资石油的精炼设备例如建设石油化工厂，以及下游的石油产品的配送和销售网络例如设立加油站等。在危机情况下，敏感度最高的是中游的“开设新工厂”还是“改善即有工厂”的抉择。在景气情景的预期下，石油公司可以拿到便宜的原油（原料），制造出来的产品也卖得好，投资开设新工厂的价值最高。但是，如果景气情景变为遭遇石油危机，那么建设新工厂的经济性评价就会大大降低，即使石油产品需求高涨，由于原油价格高涨，加上供给停滞，投资新工厂会变为负担，对石油企业来说是避之不及的事情。而这时改善即有工厂的投资则体现出了较高的经济价值，这时追加即有精炼设备的投资，使精炼设备能够使用有限的原油来生产出附加值更高的产品，例如汽油和煤油等。还可以用较少量的原油生产出高价值产品的装置，例如流体催化裂化装置等。而在景气环境下，这些装置的投资价格都很高，如果原油价格过于便宜，反而不能提高精炼产品的价格（见图 7 的两个矩阵图说明）。
如图 7 左所示，壳牌公司是唯一对石油危机的情境有预判的公司。而图 7 右则是壳牌公司在景气和危机情况下的投资策略分析。重要的是包括了最不利情况下的预案。可见，在石油危机的情况下，改善即有工厂的方案的优势得到了充分的体现，随着石油价格的高涨和石油供给的限制，追加的在节约原油产业上游的投资的效果则会越发明显，而这时候投资新工厂的回报率就很低了。壳牌公司正是因为有了这样的预案才得以在石油危机时一枝独秀。
对这一事件的影响一直延伸到 2000 年代，随着中国经济的快速崛起，石油价格节节攀升，而中东形势一直动荡。面对这一形势，日本石油公司所采取的行动也是改善即有工厂。
如图 8 所示。关键就是企业做决策的时候还是要考虑到最不利情况下的预案。这时候“活下去”无疑就是最高的目标（就像人类遭遇危险时，活下来就是最大的生命价值）。所以选择B方案就凸显其合理性。而 C 方案虽然在景气预期下会有更好的收益，但是若遭遇危机则很可能会把企业带上死路。
同样，可以联想到我们的房地产和商业地产的情况。经过 20多年高速发展，市场规模已经达到了系统规模的限度已经是不争的事实。这种市场饱和度如果拿上面美的转型的时间对比，我们都已经不是在家电行业的 2010 年和 2011 年，我们的地产企业所面临的情势早已过了家电行业的 2010 年。以购物中心为例，面对市场的饱和状态和经济的下行周期，改造的效益一定好过新建。而且企业从进入商业地产行业之初，就应该明白这是一个数十年的长周期业务，市场的周期变化和上下波动这种看似不稳定的因素其实就是一种确定和必然会发生的情境，所以这些都是在决策预案中应该要考虑到的情境。日前笔者参加一个会议探讨房地产企业如何走出当今困境的话题，我能感到一些企业为了创新确实动足了脑筋，然而笔者发现他们所有举措还是没有考虑对最不利情况的准备。2020年全球爆发的新冠疫情更是提醒人们和整个世界需要有面对不确定性的决策。
从这个意义上讲，购物中心的改造与石油危机时的“改善即有工厂”异曲同工。现在，也非常符合双碳目标。因为改造相对于新建本身就是一个降低碳排放的最有效的举措，而水泥和钢铁属于最难脱碳的行业，所以控制无效规模就是一个最有效的脱碳举措。今天城市更新成为热词，但是为了配合“双碳目标”和经济发展的情况，今后城市更新的重点一定是在旧区改造而不是新区扩建，包括对近年许多新建但表现不佳的项目的改造。我们的许多空置商业或高启的空置率如果能够充分的利用，就是最大程度的节能减排。（可惜还有为数不少的房地产企业至今并不明白这些基本道理，还是在无知而无畏地前行，等待他们的结果其实已经是非常确定的了！）。
澳大利亚进入 1980年代后，由于人口规模的限制几乎就没有再建新的购物中心，所有的发展都是在调整和改造中进行的，包括改造中的与时俱进的扩建。但是澳大利亚购物中心的销售坪效和企业价值始终位于世界同行的前列。现在西田澳大利亚购物中心集团（Scentre）已经明确宣布在 2030 年实现购物中心零排放的目标，就相当于我们 2060 年整个国家要实现的碳中和的目标。
至此，本节从企业决策需要面对不确定性的问题谈到了改造和新建的举措。当最不利的情况发生时，“活下去”就成为了最大的价值观。而改造提升这种看似和不确定性决策没有直接关联的举措却往往可以在经济下行和危机时刻帮助企业转危为安和走出困境，主观上就是一种在不扩大规模的情况下追求效益的生存战略，客观上也是对环境和社会的保护，从而体现了这种面对危机和不确定决策的社会价值。
小结：
至此，本文通过第一节从日本企业的发展路径的变化和中日企业的简单对比阐述了企业战略决策从规模到追求价值的演变。第二节通过尽量通熟易懂的复杂系统理论和大量事实和数据阐述了企业不要用线性思维决策未来的道理。第三节则是强调了面对复杂巨变的时代企业的决策要考虑不确定性的最不利的情况。对于进一步的企业的社会责任，本文没有做太多的展开。应该说我们的企业在很短的时间内实现了规模的扩张，而且是用了通常很短的时间创造了之前发达国家需要更长时间才能完成的奇迹。但是如何实现企业的发展目标从规模到价值再到企业的社会责任的转变和价值观的升级，则是摆在我们面前需要研究的课题和克服的挑战，而且这是对于所有想在 21 世纪有所作为并能够可持续发展的企业都无法回避的问题。
参看文献：
[1]王珞，升维-不确定时代的决策博弈[M].北京：机械工业出版社，2022.
[2]高彬尚孝著，郑舜珑译.麦肯锡问题分析与解决技巧[M].北京:时代华文书局，2014.
[3]全昌明，投资最困难的事-公司基本面分析与估值[M].北京:中国经济出版社，2017.
（ 本文作者是 王玮博士 国际购物中心协会市场调查专委会亚太委员 ）
